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論語と算盤と私
【第13回】 2016年12月1日
著者・コラム紹介バックナンバー
朝倉祐介

ROEさえ世界標準に向上できれば
日本の経営は非常にユニークで機能的になり得る
宮内義彦さんVS朝倉祐介さん<対談後編>

ミクシィ復活をけん引し、現在は複数の企業の取締役やアドバイザーのほか、スタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)など、幅広い活躍をつづける朝倉祐介さん。そうした多面的な経験をベースに築かれた経営哲学をぎゅっと凝縮した初の著書『論語と算盤と私』が10/7に発売となりました。発売を記念し、本書で取り上げた経営テーマに即してさまざまな分野のプロとのリレー対談をお送りしています。
今回のお相手はオリックス株式会社シニア・チェアマンの宮内義彦さんです。リース最大手・オリックスの立ち上げからかかわり、長らくトップとしてグループを牽引し、売上高2兆4000億円、当期利益2600億円(2015年度)の規模にまで育て上げてこられた宮内さんに、事業を生み出し軌道に乗せるまでの心持ちや、多角化成功の背景について伺った前編につづき、この後編では日本的経営のポテンシャルや課題、資本市場との付き合い方について聞いていきます。(構成:大西洋平、撮影:疋田千里)

生み出す付加価値や雇用が重要であって
ROEの向上は目標になり得ない

朝倉 今回、著書『論語と算盤と私』の中で、「会社とは現代社会の基盤となる重要な存在ではあるけれど、本来は実体のない1つのフィクションである」という持論を述べています。会社という存在を日本で初めて紹介したのは福沢諭吉だそうですが、「大事業を成すに事を共にす」と説明していて、実体のあるもとは言及していません。しかし、日本で会社がよく家に例えられるように、実体があると感じてしまうことで、たとえば事業をより大きくするために会社を売却する場合でも、“身売り”などとネガティブな言葉で報道されがちです。また、部門売却によって元のコミュニティから切り離されることに対し、自分自身の人格が否定されるような感覚が芽生えて、そこにしがみついてしまう社員も出てくることでしょう。こうした現象は会社を実体として捉えるからこそであり、働く人たち自身にとってもあまり幸せな状況につながっていないと思うのですが。

宮内義彦(みやうち・よしひこ)さんプロフィル/1935年神戸市生まれ。1960年日綿實業(現双日)入社、1964年に企業内起業で誕生したオリエント・リース(現オリックス)入社、1970年同取締役、1980年同代表取締役社長・グループCEO、2000年同代表取締役会長・グループCEO、2003年同取締役兼代表執行役会長・グループCEO、2014年同シニア・チェアマン(現任)。ACCESS取締役、三菱UFJ証券ホールディングス取締役を兼務。関西学院大学商学部卒業、ワシントン大学経営学部大学院修了(MBA)

宮内 難しい問題ですね。僕は、企業とは社会的存在だ、と考えています。ですから、社会から見て「企業の存在理由とは何か」と問えば、「経済的価値を創り上げて、それを社会に提供すること」にあります。それを果たせなければ意味がないし、社会の役に立たない事業を営んでいる事業会社は失格です。

 近年は「ROE(株主資本利益率:Return on Equity)を高める経営を!」と言われていますが、結果として社会でどれだけの付加価値を創り出し、多くの人を雇用できているのかが重要なのであって、より効率的に資本を活用して利益を上げるというのはそれを計量する一つの手段にすぎません。ですから、ROEをはじめさまざまな指標で評価されますが、それが的確かどうかは話が別です。「(企業価値について)変な計られ方をしているな」と感じるケースも少なくなく、それだけ資本主義が問題を抱えているということかもしれません。

朝倉 具体的には、どういったところに資本主義の問題点があるとお考えでしょうか?

宮内 グローバルに見て、社会のあちこちに亀裂が走っていますよね。たとえばアメリカ大統領選で、不法移民の強制退去など米国第一主義を掲げるトランプ氏が予想以上の支持を得て共和党候補となったり、民主党では最低賃金の引き下げなど民主社会主義を掲げたサンダース氏が健闘しました。彼らが人気を得た一因は、資本主義がひとり勝ちの構図を作り上げて、所得や資産の格差が広がったことにあります。一方でひとり勝ちの構図があったからこそ、米国経済は成長を遂げられたとも言える。生産はうまくいっていても、分配が万人を満足させられなかったわけです。アメリカに限らずこのアンバランスを解決しない限り、資本主義は長持ちしないのではないかと思っています。

 日本について言えば、生産がヘタクソすぎて伸びない。民間部門の企業経営に問題があり、欧米企業のROEと比べても半分程度と低水準です。代わりに、日本ではかなり社会主義的な分配を行っていて、諸外国と相対比較すれば格差問題は深刻化していません。したがって、日本では企業活動を通じて生産性をもっと向上させなければならないでしょう。

朝倉 理想を言えば、米国と日本のハイブリッド型が望ましいのでしょうね。生産活動は企業がアグレッシブに伸ばすのと同時に、人々の間に不公平感が広がらないよう分配にも気を配る。企業が生産面を向上させるのは当然として、分配において担うべき役割についてはどのようにお考えですか。儲かったらベースアップを検討するなどあり得ますが、どの程度まで企業が担うべきでしょうか。

宮内 そこまで企業が首を突っ込む必要はないんじゃないですか。さすがに最近は見かけませんが、少し昔の日本では、「従業員を1人でもクビにするくらいなら私が辞める」と意気込む経営者が存在しました。米国は対照的で、かつてGEのCEOを務めたジャック・ウェルチに至っては、「パフォーマンスの下位10%の社員は入れ替える(9ブロック制度)」と言い放っていました。けれど、僕から言わせれば、どっちも間違っている。資本のリターンさえ国際標準まで向上させられれば、社会に十分還元できるし、日本の経営は非常にユニークで機能的になり得ると思っています。

コーポレートガバナンス改革だけなら
単に“形”が整うだけ。必要なのは“志”

朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)さん/1982年生まれ。兵庫県西宮市育ち。中学卒業後に騎手を目指して渡豪。身体の成長に伴う減量苦によって断念。帰国後、競走馬の育成業務に従事した後、専門学校を経て東京大学法学部卒業。在学中にネイキッドテクノロジーを設立。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、ネイキッドテクノロジーに復帰し代表に就任。同社の売却先となったミクシィに入社後、2013年より同社代表取締役に就任し、業績の回復を機に退任。2014年よりスタンフォード大学客員研究員。複数企業の取締役、アドバイザーを務めるほか、起業経験者によるスタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)も開始している

朝倉 資本のリターンを上げていくうえでは、コーポレートガバナンスの問題も大きいと思います。複数の社外取締役を採用することが励行されるなど制度面で充実してきた印象ですが、たとえば10年前などと比べてかなり改善されたと言えるでしょうか。

宮内 改革の流れは悪くないのでしょうが、それだけで日本の経営を変えられるとはまったく思っていません。

朝倉 何が一番のポイントですか。

宮内 やはり、肝心なのは経営者の能力です。イノベーティブな経営者が十分にそろっているのか、十分なリスクテイクをしているのかがポイントです。とかく日本の経営者は前向きにリスクを取るよりも守りに入りがち。ある意味、それはコーポレートガバナンスの問題と相容れない側面でもあります。本当にいい会社というのは、“形”と“志”の両方が備わっているものですが、コーポレートガバナンスはあくまで“形”の話であって、“志”が伴っていなければ会社は全然動きません。今まではあまりにも体を成していなかったから、改革によってまずは“形”を整えようとしているにすぎません。

朝倉 おっしゃるとおりで、いかに魂を込めていくかが重要ですね。コーポレートガバナンス改革のみならず、魂を持った経営者が増えていくことが求められていると思います。その点に少し関係しますが、「オーナー経営者はサラリーマン経営者よりもパフォーマンスが優れている」という指摘についてはどう思われますか。オーナー経営者は熱い思いに基づいて指揮を執っているからこそ成功すると聞くと、私は半分正解かもしれないし、半分は間違っている気もします。問題は、サラリーマン的なメンタリティーの経営者ではないか、と思っているのですが。

宮内 オーナー経営者がサラリーマン経営者よりも優秀だ、という説は嘘だと思いますよ。実際に業績を伸ばして生き残っているのは、あくまでオーナー企業全体の一握りにすぎません。それ以外は、軒並みつぶれてしまっているはずです(笑)。したがって、オーナー経営者の成功率も平均するとパッとしないのではないでしょうか。

朝倉 イノベーションを起こせる経営者を育成することは可能でしょうか。

宮内 僕は育成はできないと思うんですよね。後継者育成プログラムとかって弊社もやっていますが、効果はよくわかりません。本人が自覚して頑張って、ぽっと出てくるもんなんじゃないでしょうか。

朝倉 日本だとまだまだ漫画『島耕作』的なキャリア観があって、課長、部長、本部長とあがって、そのうち執行役員になり取締役になり、常務、専務、社長、という連続的で単線的なキャリアパスをイメージする人も多いのではないかと思うんです。ただ、本来の経営を考えると、執行役員から内部昇格で取締役になるキャリアパスは本当は断絶しているはずではないかと思うのですが。

宮内 それは、実行部隊である執行役と監督する取締役は、まったく違うわけでね。CEOというのは執行役のヘッドとして組織を動かして経営目標を達成するのが役目ですよね。執行役と取締役を兼務する人が日本ではまだ多いですけど、今後は欧米のように取締役会には監督役の社外役員が増えていくでしょうし、あくまで過渡期の現象だと理解すべきではないでしょうか。

利殖だけを考える株主からは
会社を守らないとおかしくなる

朝倉 上場企業の一員であるミクシィの経営に携わっていた頃、非常にショックを受けたことがあります。それは上場企業の経営者の中に、「株主のことなんて今まで考えたことがない」と平気でおっしゃる人がいたことです。一方で、株主総会においてお目にかかる個人投資家の中には、事業についてのご理解が乏しく、配当や株価のことしか念頭にない人が少なからず存在しています。

 当時の経験から、その会社の事業にまったく知識・関心のない人たちから、「もっと配当すべきだ」「自社株買いをすべきだ」などと要求されて違和感を感じる経営者の気持ちには非常にシンパシーも感じます。単に利殖の対象としかその会社を見ていない株主と、事業を応援する視点を持っている株主。経営者は、対照的な両者との関係性をどのように保っていくべきでしょうか。

事業に対するスタンスが大きく異なる株主について「証券市場に存在する大きな矛盾」と宮内さん

宮内 それは、証券市場に存在している非常に大きな矛盾だと思いますね。私が経営トップに立っていた頃は、IRの場で「我々は中長期的な成長をめざして経営しており、事と次第によっては、目先の利益を失ってでも長い目で事業を伸ばすことを考えますので、ご理解ください」と説明していました。すると、「我々の投資スタンスも中長期的で、目先の利益を追いかけていません」と多くの機関投資家が返答し、双方のすり合わせが上手くいっているかのように、一瞬感じます。

朝倉 一瞬ということは、実際はそうではなかった…

宮内 ご推察のとおりですよ。機関投資家向けの決算説明会で飛び出すのは、「第1四半期は100億円でしたが、第2四半期には110億円まで伸ばせるんでしょうね」といった類の質問ばかり。3ヵ月先のことしか考えていないのです。リーマンショックなどの経験を踏まえてわかったのは、彼らの目線は極めて短期だということ。だって、いざとなったら全株売ってしまうわけですから。極論を言えば、経営者はそうした株主から会社を守らないと、会社がおかしくなってしまいます。

朝倉 経営者はあくまで、中長期的に保有してくれる株主、会社が在るべき姿を追求してくれる株主のために努力すべき、ということでしょうか。

宮内 そうです。議決権は、そういった株主にこそ与え、マネーゲームに興じているだけの株主に与えてはいけない。株主平等の原則とは言いますが、たとえばフランスでは2年以上保有の株主に議決権をたくさん与えるようになっていますし、米国では創業者が保有株数とは関係なく議決権の大部分を有しています。

朝倉 海外にはそんな制度がもうけられているのですか。日本でもそういった制度の導入が検討されていたりするのでしょうか?

宮内 残念ながら、そんな話はまったくない(笑)。まったくないから、声を大にして叫ばないといけないと思います。

株式公開を自慢するのもおかしな話だ
本格的な事業展開の第一歩と肝に銘じるべき

朝倉 少し角度を変えて、スタートアップの資本市場との付き合い方についても伺わせてください。今、未上場のベンチャー企業にとって、IPO(株式新規公開)はわかりやすい1つの目標になっている印象を受けます。しかし、IPOによって得た資金を活用してもっと事業を拡大し、それを介して株主に貢献していくことに主眼をおくのが本来在るべき姿だとも思います。

「未上場企業が二流で上場企業が一流なんてことはまったくない」と宮内さん

宮内 未上場企業は、自分たちの内部のお金だけでやっていける会社です。対する上場企業は、自分たちのお金だけでは事足りず、外部資金を入れる必要がある会社ですよね。ですから、未上場企業が二流で上場企業が一流なんてことはまったくない。上場するということは、他人様のお金をアテにしなければやっていけないわけであって、IPOしたことを自慢するのもおかしな話です。他人様からの資本を受け入れて事業を大きくすることは、しっかりリターンをうむ責任を負って本格的な事業展開の第一歩を踏み出したにすぎません。上場で会社のステータスが上がると勘違いしている人も多いようですが、何の関係もないことだ、と肝に銘じなければなりません。

朝倉 その点、非常に共感するところです。今日は大変勉強になりました。ありがとうございました!

宮内 こちらこそ。これからは若い人にもっと頑張ってもらわないと。応援しています。

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朝倉祐介(あさくら・ゆうすけ)

1982年生まれ。兵庫県西宮市育ち。中学卒業後に騎手を目指して渡豪。身体の成長に伴う減量苦によって断念。帰国後、競走馬の育成業務に従事した後、専門学校を経て東京大学法学部卒業。在学中にネイキッドテクノロジーを設立。マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て、ネイキッドテクノロジーに復帰し代表に就任。同社の売却先となったミクシィに入社後、2013年より同社代表取締役に就任し、業績の回復を機に退任。2014年よりスタンフォード大学客員研究員。複数企業の取締役、アドバイザーを務めるほか、起業経験者によるスタートアップ投資活動(Tokyo Founders Fund)も開始している。


論語と算盤と私

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