マッキンゼーがマッキンゼーである理由とは？
瀧本 だからこそ「まあ、このへんでいいんじゃない？」というブレーキがいっさい働かない。とことんまで問い詰めるし、考え尽くす。正直な話、クライアントの顧客満足度を高めることって、そんなにむずかしくないんですよ。
山梨 どういうことですか？
瀧本 つまり、顧客の期待値を下げておけば「ほどほどの成果」でも満足してもらえるんですから。
山梨 ははははは。まあ、そういうコンサルタントもいるでしょうね。
山梨広一（やまなし・ひろかず）1954年東京生まれ。東京大学経済学部卒業、スタンフォード大学経営大学院（経営学修士）修了。富士写真フイルムを経て、90年マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。95年からパートナー、2003年からシニアパートナー。小売業、消費財メーカーおよびその他業界の企業の戦略構築や組織変革、マーケティング、オペレーション改革など、マッキンゼー日本支社において最も豊富なコンサルティング経験を有する。2010年から2014年まで、東京大学工学部大学院ＴＭＩ（技術経営戦略学専攻）で「企業戦略論」の講座を指導、また同大ＥＭＰにて「消費論」の講義を行っている。2014年、マッキンゼー退社後、イオン株式会社執行役を経て特別顧問。2016年から株式会社LIXILグループ取締役。著書に『プロヴォカティブ・シンキング 面白がる思考』、『シンプルな戦略』（以上、東洋経済新報社）、『マッキンゼー プライシング』（共著）、『マーケティング・プロフェッショナリズム』（共著、以上ダイヤモンド社）、『ニューグロース戦略』（共著、ＮＴＴ出版）などがある。最新刊が『いい努力』（ダイヤモンド社）
瀧本 でも、マッキンゼーで一線級とみなされる人たちは、絶対にそれをしない。クライアントと向き合いながら、同時に自分自身のバリューを高めようと考えているから。「ほどほどの成果」でクライアントが満足しても、自分が満足できないんです。その意味では、ビジネスエリートというよりも、研究者や職人のアプローチに近い。
山梨 おかげで自己満足に見えてしまったり、オーバースペックな提案があったりという負の側面は否定しませんが、そこを無くすと強みもなくなってしまう。マッキンゼー時代の瀧本さんなんかは、とくにそうだったように思います。
瀧本 本づくりをしていると、いつも編集者さんから驚かれます。「ここまでやるんですか」「そこまで厳密に、細部までこだわるんですか」って。それはある意味、マッキンゼーでは常識的なアプローチなんです。
山梨 しかも瀧本さんのこだわりは図抜けていますから。
瀧本 もし、僕が他のコンサルティングファームに入っていたら、こういう研究者的な資質も矯正されていたかもしれません。「そこまでやらなくていい」「仕事には妥協も必要なんだ」と。
ところがマッキンゼーには、つまらないブレーキをかける人がいないし、みんなが「もっとよくできるんじゃないか」「まだまだやれることがあるんじゃないか」と粘り続ける。
山梨 だから昔は、とんでもない長時間労働になっていた（笑）。
瀧本 まさに研究室ですよ。マッキンゼーで学んだものの大きさと異質さは、会社を離れたあとになって、より強く実感しますね。こんなアプローチで仕事に取り組んでいる人たちは、良くも悪くも圧倒的少数ですから。
山梨 そのあたりの「マッキンゼーがマッキンゼーである理由」について語るのは、なかなかむずかしいですね。ロジックツリーとかマトリクスとかってツールも、コモディティ化してるし、決して本質じゃない。ポイントは「人」ですよ。
