「こんな状態で目標は達成できるのか！」
年次の活動結果のとりまとめや、経営計画、事業計画に対する実績のレビューをする段において、経営者から事業部長が、事業部長から各部門の中間管理職が、中間管理職から現場の担当たちが言われがちな代表文句がこれである。
福島 豊亮PwCコンサルティング合同会社
ディレクター
オペレーション・調達改革リーダー 大手コンサルティングファームを経て、現在に至る。幅広い業種に対し、調達戦略立案、調達コスト削減、調達プロセス改革など、調達業務の改革を中心にサプライチェーンマネジメント（SCM）関連のサービスを提供。戦略立案から実行まで一貫して支援できるのが強みで、調達削減効果を原資とした周辺領域のBPR（業務プロセス改革）や働き方改革といった幅広い領域を手掛ける。これらに関する講演、寄稿多数。
問われたほうは下を向いているしかなく、「じゃあこれからどうするのだ！」と詰められ、実現可能性に乏しいリカバリー案や現時点では着手の目途すら立っていないバラ色の来年度計画を披露する。
これを中間管理職は渋々受け取り、さらに渋い顔をしている事業部長に連携していく。そしてまた翌年も同じ時期に同じことを繰り返す。こんな風景をご覧になったことはないだろうか。
昨今、企業の中期経営計画や年度計画には必ずといっていいほど「コスト削減」「最適化」といった表現が見受けられる。経営者は常に自社のコストに厳しく目を光らせ、現場に日々メッセージを送り続けている。
しかし現場では互恵取引、過去のしがらみ、人的関係などに根差したいわゆる「聖域」がハードルとなり、またこうした削減活動に投じる手数もスキルも不足している。さらには経営者が掛け声をかけたものの、推進支援する仕掛けが現場まで届かないため担当者が孤立無援になる、といった風景が日常的に繰り返されている。
特に間接材コスト（一般的に、販管費）については経営側も現場側も普段の注目度が低く、場合によっては当てずっぽうな目標値が年度ごとに割り振られ、おまけにトップからは「今度こそ聖域なくすべてのコストを見直せ！」のようなメッセージが発出される。掛け声だけは立派だが、これをどう消化していいのか現場は混乱し、ただ消耗を繰り返す不毛な日々…。
二つの城門
筆者が今まで見てきた数十の企業、会話してきた百を超える企業との経験からすると、このような状況を打開するには「2つの城門」を突破することが必要である。
2つの城門を見事突破し、「下げ続ける」を実現している企業は確かに存在する。これらの企業における取り組みについて紹介したい。
