時計の針は戻すことができませんし、職場がかつてのような雰囲気を取戻すわけでもないでしょう。

　しかし、私たちは、ここから始めるしかありません。

　考え方を少し変えてみると、昔だっていろいろと問題はありました。育成に関して言えば、上司－部下間の垂直関係があまりに強固だったことは、若手がストレスをためることにもなりましたし、けっこうキツイことが少なくありませんでした。私自身も、イヤというほど経験があります。

　そこが構造変化によって変わってしまったのは、上司－部下の双方にとって必ずしも悪いことではないと思うのです。

　では、どうすればいいか。

　職場みんなで若手を支援すればいいのです。

　そして、マネジャーは、そんな職場の風土を醸成するリーダーになってほしいと思います。

　では、どうやるのか。

　まず、マネジャー自身が、若手支援のスケジュール感を持つこと。そして、その節目ごとのゴールを適切に設定すること。さらに、それを職場全体で共有すること。これが実行すべき原則ではないでしょうか。

　若手の育成は、四半期決算ベースでは成り立ちません。一人前になるための3年から5年を職場でのゴールとして、1年目に達成すべきこと、3年目までに達成すべきことを、当の若手とすり合わせながら策定し、測定することが要諦です。