地べたを這いずって、現場に対する「畏れ」をもて

本社エリートやコンサルタントの<br />「理路整然としたリポート」が組織を壊す理由荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

　本来、現場からのリポートは複雑怪奇、意味不明瞭なのが自然なのです。
　大切なのは、そのリポートをベースに、「ここがよくわからない」「なぜ、こうなってしまうのか」などと、現場と労を惜しまずにコミュニケーションを取ること。そのプロセスを通して、本社中枢と現場が問題の全体像を共有することなのです。

　もちろん、そのうえで打ち出す手立てはシンプルなものでなければなりません。
「あれもやれ、これもやれ」では、現場は混乱するだけ。ステップ・バイ・ステップで生産性を向上させるために、その局面において取り組むべき対策を絞り込んで、一つずつステップを上がっていくように現場をサポートする。その意思決定をすることこそが、リーダーの仕事なのです。

　そのためには、リーダーは、複雑怪奇な現場に対する「畏れ」をもたなければなりません。「畏れ」があるからこそ、現場に真摯に向き合おうとする真剣さが生まれるからです。

　その意味では、本社のスタッフ部門を渡り歩いてきたエリートは不利と言えるかもしれません。現場に対する「畏れ」は、観念的なものではありません。地べたを這いずるような業務経験をしっかり積んで体得するしかない感覚だからです。

　もしも、この「畏れ」があれば、あまりにも理路整然としたリポートなど、嘘くさくて読んでいられませんよ。
　本当に現場に向き合って、真剣に悩み抜いている人間が書くリポートは、見た瞬間に伝わるものがある。一文一文に「苦渋」や「悩み」がしっかりと込められている。こうした感触がもてたときにはじめて、「このリポートはわかりにくいが、信用できそうだ」と思える。そのペーパーの向こうに、複雑怪奇な現場が透けて見えるように感じるからです。

　リーダーも本社も「1円」も稼いでいないという現実を忘れてはなりません。成果を生み出し、お金を稼いでいるのは現場。その現場を壊すのは、現場を知らない、現場感覚のない、または現場を無視する人間の「理路整然としたリポート」であり、それを「これでよく分かった」とうのみにして、現場に指示を出す鈍感なリーダーなのです。

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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。