「痛み」を伴う経験で人間は成長する

優れたリーダーはみな「厳しい」が、<br />ただの“ブラック上司”とは「ここ」が違う。荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元ＣＥＯ。1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。タイ現地法人ＣＥＯとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人ＣＥＯとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。 その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社ＣＥＯに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ＲＯＡ6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。

　そして、タイ・ブリヂストンのＣＥＯになり、采配を振るう立場にたったときに、それをひとつずつ実行に移すことを心がけてきました。若いころに、自分がたいへんだったこと、つらかったことを、社員たちには経験させたくない。その思いを具現化するように努めたのです。

　まず第一に、フェアであることを徹底しました。社員を不公平な気持ちにさせてはいけない。ブリヂストンの社員である限りは、ホワイトカラーであろうとブルーカラーであろうと、先進国であろうと発展途上国であろうと、フェアな扱いを受けるべきです。だから、職場環境や福利厚生などで「格差」が生じないようにできる限りの手を打っていきました。

　工場建設のときにも、そのことを十分に考慮しました。
　当時、多くの日本企業は、労務賃、土地代などが安いことから、都心部から遠く離れた工業団地に工場を建てるケースが多かったのですが、アメリカやヨーロッパならいざ知らず、発展途上国の僻地での生活はあまりにも厳しい。とても家族を連れてはいません。だから、僻地での工場建設は却下。日本から赴任する社員が家族とともに生活できる場所に建設するようにしたのです。

　こうした決断は、リーダーにしかできません。
　つまり、自分が若いころに味わった理不尽な「痛み」を改善することは、リーダーの仕事なのです。だから、私は「俺はお前よりももっと厳しいことをやらされてきたんだ。このくらい当然だ」という言葉は、リーダーが絶対に口にしてはいけないものだと思うのです。

　こういう話をすると、「そうやって若い世代を甘やかすからいけないんだ」という反論をされることがあります。しかし、これは「甘やかす」ことではありません。理不尽なことは改善されるべきであって、その責務をリーダーとして果たしているにすぎないのです。

　いや、本当の「厳しさ」とは、そんなところにはありません。
　そもそも、仕事とは厳しいものです。お客様に喜んでいただくのは厳しいことであり、ライバルとの競争も厳しい。若い人たちには、その厳しさにしっかりと向き合ってもらえればいい。そして、リーダーとしてくだした決断に対して、厳格に処する。その厳しさを貫くことこそが、真の意味で若い世代を鍛えることになるのです。

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【著者プロフィール】
荒川詔四（あらかわ・しょうし）
世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元CEO。
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むほか、アメリカの国民的企業ファイアストン買収時には、社長秘書として実務を取り仕切るなど、海外事業に多大な貢献をする。
タイ現地法人CEOとしては、国内トップシェアを確立するとともに東南アジアにおける一大拠点に仕立て上げたほか、ヨーロッパ現地法人CEOとしては、就任時に非常に厳しい経営状況にあった欧州事業の立て直しを成功させる。
その後、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップシェア企業の地位を奪還した翌年、2006年に本社CEOに就任。「名実ともに世界ナンバーワン企業としての基盤を築く」を旗印に、世界約14万人の従業員を率いる。
2008年のリーマンショックなどの危機をくぐりぬけながら、創業以来最大規模の組織改革を敢行したほか、独自のグローバル・マネジメント・システムも導入。また、世界中の工場の統廃合・新設を急ピッチで進めるとともに、基礎研究に多大な投資をすることで長期的な企業戦略も明確化するなど、一部メディアから「超強気の経営」と称せられるアグレッシブな経営を展開。その結果、ROA6％という当初目標を達成する。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役などを歴任。