意思決定回数「増」=「高」品質の会議

前田鎌利(まえだ・かまり)
1973年福井県生まれ。東京学芸大学卒業。ソフトバンクモバイル株式会社(現ソフトバンク株式会社)などで17年にわたり移動体通信事業に従事。2010年に孫正義社長(現会長)の後継者育成機関であるソフトバンクアカデミア第1期生に選考され第1位を獲得。孫社長に直接プレゼンして事業提案を承認されたほか、孫社長のプレゼン資料づくりにも携わった。その卓越したプレゼン力を部下に伝授するとともに、チーム内の会議も改革。超高速PDCAを回しながら、チームの生産性を倍加させて、次々とプロジェクトを成功させた。マネジャーとしての実績を評価され、ソフトバンク子会社の社外取締役をはじめ数多くのプロジェクトを任された。2013年12月にソフトバンクを退社、独立。ソフトバンク、ヤフー株式会社、大手鉄道会社などのプレゼンテーション講師を歴任するほか、UQコミュニケーションズなどで会議術の研修も実施。著書に『社内プレゼンの資料作成術』(ダイヤモンド社)などがある。

 どういうことか?
 これも、考えてみれば当たり前のことです。そもそも、ビジネスにおいて100%の成功が保証された意思決定などありえません。意思決定とは、常に未来に賭けるものです。そして、未来のことは誰にもわかりません。どんなに情報を集めて、市場調査をやったところで、「100%こうなる」と予測することは不可能なのです。

 であれば、「70点の意思決定」でよいから、とにかく実行してみることが大切です。そして、PDCAを回しながら軌道修正を繰り返すことこそが、最速で「正解」に辿り着く方法なのです。会議でPlanを意思決定して、メンバーが実行(Do)し、その結果を会議で検証(Check)したうえで、次のActionを起こす。このPDCAを最速で回すこと、つまり意思決定の「回数」を最大化することが、意思決定の精度を高める最善の方法なのです(下図参照)。

 もちろん、【下図】にあるように、PDCAサイクルを回した結果、「撤退」の意思決定を迫られることもありますが、それを恐れてはなりません。「7割の成功確率がある」と判断したうえで「やる」という意思決定をしたのであれば、その「撤退」もPDCAのプロセスにあると捉えるべきです。その失敗から学ぶことによって、次のチャレンジで成功確率を上げることができるはずだからです。

 むしろ、「撤退」の意思決定を遅らせることを恐れるべきです。明らかに失敗なのに、責任問題になることを恐れて「撤退」の判断をしなければ、会社にもたらす損害を膨らませるうえに、メンバーを疲弊させてしまうからです。

 ともあれ、これまで述べてきたように、「よい意思決定」とは、スピードと精度を兼ね備えた意思決定です。そして、それを実現するためには、「70点の意思決定」を行う回数を最大化するように会議をデザインする必要があるのです。