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【新生銀行】
収益体制の構築で計画達成なるか
単独再生を選んだ新生銀行の正念場

週刊ダイヤモンド編集部
【第66回】 2012年4月20日
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多額の最終赤字の計上で一時はあおぞら銀行との合併を模索したものの、単独再生への道を選んだ新生銀行。これまでの再建策は縮小均衡でしかなく、収益体制の構築が求められている。

 いまだ2169億円の公的資金を返済できず、経営再建中の新生銀行が正念場を迎えている。

 同行は、2008~09年度の2期連続で最終赤字を計上し(図1)、あおぞら銀行との合併による生き残りを模索したものの破談。10年度、社長に、みずほコーポレート銀行の常務執行役員や、いすゞ自動車の取締役副社長を歴任した当麻茂樹氏を迎え、新体制の下で単独再生する道を選択した。

 それから約2年。当麻体制がまず取り組んだのは、徹底したコストカットだ。

 本店を移転して賃料を約3割抑制。併せて傘下の消費者金融「新生フィナンシャル」の無人店舗を昨年9月までの1年半で139店閉鎖するなど拠点を集約し、物件費を削減。また従業員数を昨年12月までに連結で1246人減らすなど、人件費も大幅にカットした。

 しかし、これだけ削っても、経費率は意外に下がっていない。09年度に59.0%だったオーバー・ヘッド・レシオ(経費÷業務粗利益×100)は、11年度4~12月期には逆に61.6%に上昇。大手銀行の中で最も低い三井住友銀行の同45.8%には遠く及ばない。

 というのも、事業会社の売り上げに相当する分母の業務粗利も小さくなっているからだ。

 経営危機に陥っていた09年前後、新生は高いリターンを狙って不動産投資やアセットバック投資といった、自己勘定投資を進めていた。しかし、リスクが高かった上にリーマンショックの煽りをもろに受け、金融庁から引当金の大幅な積み増しを求められるなど、多額の損失計上の引き金を引いた。こうした“ノンコア資産”を削減したことが要因の一つとなっている(図2)。

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