ダイヤモンド社刊【絶版】
「あらゆる組織が自らについて定義をもつ。明快で一貫性があり、焦点の定まった定義が、組織にとって要の拠り所となる」（『未来への決断』）
あらゆる組織が、成功するためには、自らの事業について定義を持たなければならない。
事業の定義は3つの部分から成る。環境、使命、強みである。自らを取り巻く市場、顧客、技術などの経営環境であり、自らが使命とするものであり、自らが強みとすべきものである。
いかなる環境のもとに、いかなる使命を、いかなる強みのもとに追求するか。ドラッカーによれば、この事業の定義が有効であるためには、条件が四つある。
第1に、環境、使命、強みのそれぞれが、現実に即していることである。絵空事では困る。
第2に、互いに平仄（ひょうそく）が合っていることである。
第3に、組織内に周知されていることである。
第4に、常時検証され改定されていることである。
事業の定義のなかには、時として、長く生き続けるきわめて強力なもの、未来永劫不変であるかのようなものがある。だが、人のつくるものに永遠のものはない。いかなる事業の定義といえども、やがては陳腐化する。
陳腐化の予防策はある。一つは、あらゆる製品、方法、チャネルについて、今行っていなければあらためて手をつけるかを、常時自問していくことである。もう一つは、顧客ならざる者、すなわちノンカスタマーを常時モニタリングしていくことである。変化は知らないところで始まるからである。
しかし幸い、陳腐化にも、時節があり類型がある。
まず、使命を達したときである。電話事業者にとっての事業の定義は、固定電話が全国に普及したときに陳腐化した。
次に、短期間に2倍、3倍へと急速に成長したときである。そんな場合には、事業の定義を超えて大きくなっているに違いない。
そして、予期せぬ成功が起こるときである。
最後に、予期せぬ失敗に見舞われるようになったときである。
「事業の定義の陳腐化は、進行性の病である。進行性の病は、治療の先延ばしによっては治らない。治療でしか治らない」（『未来への決断』）
