経営 X 人事
日本を元気にする経営学教室III
【第13回】 2014年2月12日
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松尾 睦 [北海道大学大学院教授]

優れたマネジャーになる・育てる(第3回)
マネジャーを育成する仕組み作り
――北海道大学大学院教授 松尾 睦

シリーズ2回目では、いかにすれば良質な経験を積むことができるかについて解説した。分析の結果明らかになったのは、次の3点である。

①過去の経験が、現在の経験に強い影響を与えている
②「学習志向」(好奇心・挑戦心)が高い人ほど、連携や変革を経験している
③社内外のキーパーソンと対話する機会が多いほど、連携や変革を経験している

3回目の本稿では、これらの発見に基づいて、マネジャーが経験から学ぶことをいかに支援すべきかについて、具体的なマネジメントのあり方を考えたい。

第1のマネジメント:
若い頃から連携・変革に参加させる

 まず大切なことは、早い段階から「他部門や社外との連携」や「変革活動」に参加させることで、経験の連鎖の中に組み込むことである。ある程度の基礎力が身についた20代後半から30代前半の若手や中堅社員に「連携」「変革」の仕事を割りあてることが、優れたマネジャーを育てるカギとなる。

 年功を重んじる日本企業では「まだ若いから」という理由で、チャレンジングな仕事を任せられない風土が残っているかもしれない。しかし、多少未熟な人材であっても、まずは雑用係や使い走り役として連携や変革に関わることにより、挑戦的な仕事の「においを嗅ぎ」「雰囲気を肌で感じる」ことができるだろう。

 例えば、小規模な部内変革や、周辺的なメンバーとしての参加から始めて、徐々に「事業部変革→全社変革」と変革のレベルを上げたり、「中堅メンバー→リーダー」という順に責任を重くすればよい。

 某老舗メーカーでは、入社10年目までの若手が、新規事業開発の中心として活躍し、ときにプロジェクトリーダーを務めることもある。同社は、時代とともに主力事業を移してきたが、その原動力は若手・中堅によって実施された新規事業開発であったという。

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松尾 睦 [北海道大学大学院教授]

まつお・まこと 1988年小樽商科大学商学部卒業。2004年ランカスター大学経営大学院博士課程修了。Ph.D. (in Management Learning)。神戸大学大学院経営学研究科・教授を経て現職。


日本を元気にする経営学教室III

【シリーズ「オペマネの思考法」/松尾博文】
オペレーションズ・マネジメント(オペマネ)は欧米のビジネススクールでは必須科目である。オペマネは、製造業とサービス業の事業プロセスを対象とする学問体系で、企業と組織の事業プロセスを中心に、製品、顧客、マーケティング、経営、戦略を考える科目である。本シリーズでは、オペマネの基本的な思考法を解説し、日本の製造業が陥っている問題点の解決策を、事業プロセスの見直しというオペマネの方法論から議論する。簡単な事例、極端な事例、理論と実践を取り混ぜて、論理的に考えるための糧(Food for thought)を提供することを目指す。

 

【シリーズ「カルチャー・トランスフォーメーション」/滝波純一】
企業文化は経営そのものである」というのは、1990年代に瀕死のIBMをよみがえらせたルイス・ガースナーの言葉である。多くの経営者は企業文化が業績に及ぼす影響がいかに大きいか知っている。一方で、企業文化を変革することが、いかに難しいかも、多くの人の知るところである。近年、人事・組織の領域では、日本よりも、海外の方が一歩進んでいると言わざるを得ないのだが、海外では「カルチャー・トランスフォーメーション」として、多くの企業が企業文化の変革に取り組んでおり、そこから有効な方法論も見出されつつある。事業環境が激変する中、日本企業にとっても企業文化の変革は喫緊の課題であり、海外での取組・確立されつつある方法論から学ぶべき点が多いのではないだろうか。本連載では、「カルチャー・トランスフォーメーション」について、紹介していきたい。

 

「日本を元気にする経営学教室III」

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