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外資系リーダーが日本を変える

日本企業のグローバル化に必要な
7つの最優先事項〈2〉

留目真伸・NECレノボ・ジャパングループ コンシューマ事業統括

GAISHIKEI LEADERS
【第13回】 2014年12月26日
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日本企業のグローバル化における最優先事項は何か。NECとの合弁事業を通じて日本企業の変革をリードする留目真伸氏が、7つのポイントを挙げ解説する第2弾をお届けする。第1弾ではグローバル化の最初のステップとして、経営陣の多様化・多国籍化が重要であり、それには外資系経験のあるマネジメント人材の登用が有効であると指摘。その後のプロセスはどうだろうか?

グローバル化の第1のステップ
~経営陣の多様化・多国籍化

 先進国と新興国、大きく異なる文化的背景と行動様式を持つ地域でビジネスを成長させていくため、グローバルに統合・共通化して規模のメリットを出す部分と、ローカルにフレキシブルに対応して市場特性に応えていく部分とを高次元で両立させていく、「グローカルな経営」がグローバル企業に求められるようになってきています。

留目真伸(とどめ・まさのぶ)
NECレノボ・ジャパングループ
コンシューマ事業統括

早稲田大学政治経済学部卒業。総合商社、外資系企業数社を経て、2006年レノボ入社。戦略・営業部門等を統括し旧IBMのPC事業のターンアラウンドを実現。2011年からは、NECパーソナルコンピュータ取締役を兼任。米国本社での勤務の後、2013年より日本でのNEC、レノボ両ブランドのコンシューマ事業を統括、国内トップシェアのPCメーカーの責任者を務める。GAISHIKEI LEADERSのオーガナイザーとしても活躍する。

 日本企業にとっても、海外勢との競争に勝利して海外売上比率を引き上げる、といった一昔前のグローバル化の発想から、「グローバル社会の仕組みを理解した上で、一連のバリューチェーンの中に自らのアイデンティティと強みを持って参加し、普遍的な課題の解決や付加価値の向上を行う」といった、世界がフラットに繋がった時代に相応しい、本質的なグローバル化を目指す時代が来ていると言えます。

 そのための重要な7つのポイント(ステップ)として、前回下記を紹介しました。

<1>経営陣の多様化・多国籍化
<2>経営ビジョンのグローバル化
<3>成長戦略のグローバル化(グローカル化)
<4>マネジメント・システムのグローバル化
<5>組織・オペレーションのグローバル最適化
<6>人事制度のグローバル化
<7>カルチャーのグローバル化

 まずは経営陣を多様化・多国籍化し、偏見の無い目でグローバル化について議論できるようにならなければなりません。そして、日本国籍以外の社員、パートナー企業、顧客にも賛同してもらえるよう、グローバルに通じる経営ビジョンを再定義します。グローバル規模のシステムとグローバル・ローカルの競争環境をフェアに分析した上での成長戦略の策定も重要です。

 成長戦略をドライブするためには、多国籍チームでのマネジメントが可能なシステムを整備し、さらに組織・オペレーションを最適化します。多くの場合、最も時間がかかるのは人事制度、カルチャーのグローバル化ですが、一連のプロセスを通じて組織として理解を進め、最終的にこれを実現できれば、真のグローバル企業といえるでしょう。

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GAISHIKEI LEADERSは、外資系企業での仕事等を通じて日々グローバル社会とかかわってきたメンバーが、自らの『和魂洋才』を一層磨き上げ、社内外で活用し、グローバル社会と調和した、開かれた元気な日本の未来を実現することを目指し、設立されたコミュニティ・プロジェクトです。『和魂洋才』の梁山泊となり、日本社会・日本企業の多様性の欠如や視野狭窄、長期停滞等の課題に対して、新たな視点での解決策を提案し、政治・経済・教育の各分野から日本社会に変革を起こしていくことをゴールとして活動を展開しています。

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真のグローバル経営を経験してきたビジネス・リーダーが、日本社会・日本企業の多様性の欠如や視野狭窄、長期停滞などの課題に対し新たな視点での解決策を提案し、政治・経済・教育の各分野から日本社会に変革を起こしていくことをゴールとして活動する「GAISHIKEI LEADERS」。そのメンバーが、日本企業にとって最優先課題といえる「経営のグローバル化」について各自の経験と知見に基づき、グローバル規模の仕組みを理解し、日本のユニークな強みをそれと調和させた上で一層輝かせていくための新しい「グローバル経営論」を解説します。

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