経営改善をするための1枚のシートがあります

経営を動かすための
5つのステップ

まず、第一は「コンサルティングシート」上段の財務分析です。自社の財務データを打ち込むことで以下の内容が自動計算、自動表示されるシステムを使います。ＰＬ分析には、年商（＆一人当り年商）、限界利益（＆率）、人件費（＆労働分配率）、固定経費（＆固定経費分配率）、経常利益（＆率）が3期分、同業平均値とともに示されます。

ＰＬ分析のミソは高収益要因あるいは不採算要因が判定されることです。高製品力、外部購入費安、高生産性、人件費安、固定経費安の五つです（不採算要因は裏返して読めばよいです）。私の研究の特許のポイントはここです。

ＢＳ分析は直近期のＢＳの概要とキャッシュフロー計算書の概要、さらに3期分の自己資本比率、総資産回転率、在庫回転日数、売上債権回転日数、経常収支比率が同業平均とともに示されます。

同時に、安定性、資本効率、在庫、回収、資金繰りの5要因に関して、同業平均値との比較優位あるいは劣位状況が提示されます。要するに、財務分析のエッセンスが極めてコンパクトに示されますので、組織の分析水準が一挙に上がります。業務の中で教育と研修を行っているようなものです。

第二は下段の定性要因の評価です。当社の内容を知っている税理士あるいは金融マンならば10分で作成可能です。それを印刷して経営者に見せ、「違っているところを修正して」といえば、これまた5分で可能でしょう。

ここでまた、財務分析と同じことが言えるのです。要するに、企業を理解するとは、このような項目を有機的に結び付けて理解することなのだとわかれば、業務の中で教育と研修が並行して行われることになります。

そして、第三が財務と定性要因をミックスしての経営理解です。定性要因判定の左ズレ項目（ある要因は自社より小規模の企業のレベルにある！）が「弱み（改善課題）」、逆に右ズレ項目が「強み（戦略課題）」です。こんな「強み」があるからこういう収益力なのだ、こんな「弱み」があるからこの程度の収益力なのか、と理解すれば良いわけです。

さて、そこそこの収益力のある企業への、例えば融資ならば、この程度の分析で稟議書は書けるでしょうが、日本の大方の中小企業のように右肩下がりの財務状況の場合は次なるステップが要ります。すなわち「弱み」を克服して、業績改善するにはどうしたらよいか、です。これが第四のステップです。

そのヒントを「財務・経営マトリックス」に見い出すことが出来ます。「弱み」の改善策、「強み」のさらなる展開策のヒントを、財務面（縦に見る）と定性面（横に見る）の両方から検索できるようになっています。マトリックスに約180のヒント項目が入っていますので、類似テーマのヒントをもとに自社にぴったりした打ち手を深掘りし拡大して発見すれば良いのです。

第五が、その具体的な動きを改善計画の内容として「3Ｗ2Ｈ1Ｋ」の行動計画をつくり、経営改善計画（利益計画）として数値化します。先に述べたように、数値化の枠組みとしての「経営改善計画書」はそれぞれの所属機関の様式があるでしょうから、それを使えば良いわけです。

利益計画づくりの基本の考え方は、次の図を参考にしてください。

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さて、結論です。手前味噌な発言になりますが、この2枚のシートには実務をベースにした実践的な財務分析と経営学の実証研究の成果を結合した手法が、非常にコンパクトに凝縮されていて、深い分析と経営改善の着眼点へと導いてくれます。同時に、既述のように、実務の作業の中で、教育研修効果をもたらします。自分で使ってみてわかるのですが、従来の経営分析を火縄銃に例えるなら、これはマシンガンのレベルです。質と速さにおいて、勝負になりません。

税理士業界と金融業界においては業務の高付加価値化がキーワードになっています。そのための戦略ツールがここにあります。