経営 X 人事

なぜソフトバンクの講師選定は
「伝える技術」より業務経験を重視するのか?

企業の人事部門で重要テーマになっている「研修の内製化」。
6年ほど前から内製化に取り組むソフトバンクは、どのような考え方に基づき、プログラム開発を進めてきたのか。
連載第2回は、講師選定の方法について語ってもらった。

研修内製化で異なる文化を
融合するきっかけに

 ソフトバンクが内製化をより推進していくきっかけについてお話しします。

 私が所属していたソフトバンクモバイル、ソフトバンクテレコム、ソフトバンクBBの3社は、当時、通信3社という枠で共に仕事をしていました。元々は別会社だったこともあり、それぞれ社風も異なっていました。

 そこで、2007年に人事制度を統一すると同時に内製化のプログラムを通じて、管理職を中心とした3社のマネジメントの考え方や方向性の擦り合わせをしたり、お互いのマネジメント上の課題を共有しあうことが必要だという話になりました。そして、「これこそ内製でやるべき価値がある!」 ということで管理職のためのコーチング研修の内製化がスタートしました。

 このコーチング研修では、人事総務統括の本部長が登壇し、異なる文化の融合が図られるとともに、本部長自身が経験されてきたマネジメントとコーチングの実践的なノウハウや経験が社員に共有され、大変満足度の高い研修になりました。これが、さらなる内製化にドライブがかかるきっかけとなったのです。

社内認定講師制度の
立ち上げ期に必要なこと

 ソフトバンクの研修内製化が、人材の「多様性」を生かした社内講師選定を特徴としていることは、第1回で述べました。

 この社内認定講師(ICI)制度の立ち上げ自体は、そこまで大きな苦労はなかったように思います。

 上層部の承認を受ける際も、「まずは、やってみたらどうか」と、私たちのチャレンジを後押ししてくれました。

 一番の不安は、社内講師の募集に対して本当に応募があるかどうかということでした。

 また、昨日まで外部講師に教えてもらっていた社員のみなさんが、突如、社内講師が登壇することに対して、果たして本当に受け入れてもらえるものなのかという不安がありました。

 私自身、内製化のスタート時に研修講師としても登壇することが決まっていましたので、その不安がより強かったのかもしれません。

 しかし、初年度18コースを内製化するという目標も明確に定まっており、「とにかくチャレンジしよう!」とチームみんながとても前向きな気持ちで取り組みました。

 内製化の最初のプログラムは、「明日から使える!プレゼンテーション研修」でした。この研修の開発では、社内で求められているプレゼンテーションや資料作成はどのようなものかをヒアリングするところからスタートしました。

 実際の業務の中で上手くいったプレゼンや上手くいかなかったプレゼンを整理し、それらを上手くプログラムに反映させ実践的な研修にしました。

 それでも、いざ、本番になっていると、果たして本当に社員のみなさんに受け入れられるのかなど相当な不安に駆られたのを今でも思い出します。

 このようにして、内製化がスタートしたわけですが、ふたを開けてみると、想像以上に良い結果となりました。

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島村公俊

ソフトバンク株式会社人事本部人材開発部 ソフトバンクユニバーシティ立ち上げ時の研修内製化に従事。現在、社内認定講師(ICI)制度の企画、運営に携わり、100名を超える社内講師陣の育成も担当する。 2013年アジア初のPike's Peak Award、 2014年HRチャレンジ大賞人材育成部門優秀賞を受賞。 外部講演では、研修開発ラボ、慶應丸の内シティキャンパス、HRサミット、HRカンファレンス、東京都教育庁、早稲田大学など多数実施。最近は、教職員向け、大学生、高校生向けの講演会、ワークショップも実施している。社内外含め、累計登壇回数800回以上、受講者数1万8千人以上の登壇実績。

 


ソフトバンク流「研修内製化」の真実

企業の人事部門では今、「研修の内製化」がひとつのキーワードになっている。どちらかといえばそれは、教育コストの削減という経営の要請が発火点になっているが、一方では内製化をポジティブにとらえ、成果を上げている企業もある。5年ほど前から研修の内製化に取り組み、現在では100名を超える社内講師を抱えるソフトバンクは、その代表的な企業と言える。内製化を成功に導き、成果を上げる秘訣について、ソフトバンク人材開発部の島村公俊氏に語ってもらった。

「ソフトバンク流「研修内製化」の真実」

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