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| 『折れない新人の育て方 （自分で動ける人材をつくる） 』船戸孝重、徳山求大、リクルートコミュニケーションエンジニアリング［著］定価1365円（税込） |
2001年のこと。銀座G8ビル（かつてのリクルート本社ビル）の11階会議室に、人材系ビジネスに携わる部長・課長10人ほどに集まってもらった。1週間前に依頼していた「新入社員に向けた10カ条」を発表、共有するためだ。
当時、私たちは本格的に新人育成をテーマにした研修プログラムの開発に着手していた。いわゆる“失われた10年”と言われた時代の末期にあたる。
当時企業の現場で起こり始めていたことは、仕事の複雑性の増加と、慢性的な人手不足だった。しかもただの人手不足ではなく、ある程度スキルアップした人材の不足だった。
各職場は、目前の業績と戦略推進を同時に実現するよう迫られている。マネジャーはプレイング化し、数少ないリーダー以外は若手メンバーが数人。そうした中に5年ぶりに新入社員が1人入ってくる。本当は即戦力となる中途入社者を要求したかったが、人事から「無理です」とにべもなく断られていた……というのが当時の現場の典型的な状況だ。
この状況下で、従来の「新入社員受け入れ」がある意味で崩壊してしまったといっても過言ではない。というのもいくつも悪条件が重なってしまったからだ。
（1） 上司・先輩が新人に関わる時間を作れない――自分の仕事で手一杯
（2） 関わろうとしても関わり方を知らない――リストラと不定期の新卒採用のため、新人を受け入れた経験のあるマネジャーが激減
（3） 上司の新人育成に対する意欲の低下――「即戦力にならない新人はむしろ足手まといだ」という意識が強く支配
（4） 新人に与えられる仕事の量・質がアップ――ルーティンの仕事は外注化が進む
（5） 新人が学ぶべき仕事に関する知識の量が大幅に増大――商品やサービスの多様化が急速に進む
新入社員にとっての職場配属は、それまでの仕事に徐々になじんでいくソフトランディングから、急激なハードランディングへと変貌してしまったのだ。
この時期を前後して、私たちに、お客様である企業から「どうも新人の定着がうまくいかない」「思うように育ってくれない」「上司が新人を育てようとしない」という深刻な声がたくさん入るようになってきた。これが、私たちが本格的に新人の定着と育成というテーマに取り組み始めた契機である。
