日本のレビューサイトの草分け的な存在である@cosme（アットコスメ）を運営する株式会社アイスタイル（以下、アイスタイル）。1999年にスタートした化粧品のレビューサイトは今や260万人の会員を抱える我が国有数のインターネットメディアに成長し、2012年には東証マザーズへの上場も果たし（その後、東証一部へ市場変更）、特定の業界に特化したインターネットメディアとして確固たる地位を築きつつある。ところが、順風満帆だったかのように見えるアイスタイルも創業当初からずっと苦難の連続だったという。今回は、同社ＣＦＯ（最高財務責任者）である菅原敬氏に、どのように困難を乗り越えてきたのかについて話を聞くことを通じて、「ＣＦＯが備えるべきエッセンスは何か」というテーマについて迫った。
「営業利益」を計画できれば
キャッシュフローも投資に回せる資金も読める
田中 経営陣が財務指標でいちばん重視している指標は何ですか？ また、その指標に関する目標を達成するために社内で実践されている取り組みがあればご紹介ください。
菅原 「いちばん重視」というところが難しいですね。
菅原 敬（すがわら けい）英国国立ブリストル大学経営修士（ＭＢＡ）修了後、1996年にアンダーセンコンサルティング（現・アクセンチュア）に入社。1999年にアイスタイル創業に参画。2000年にアーサー・D・リトル（ジャパン）に入社し、主にハイテク/通信企業に対する各種戦略立案のコンサルティング業務に携わる。2004年よりアイスタイル取締役就任。2011年よりアイスタイルＣＦＯ。
田中 もちろん、いくつかあってもかまいませんよ。
菅原 当社は、恥ずかしいくらいＫＰＩをたくさん持っているんですよ。今それらを整理しているところです。我々は、垂直統合でいろいろなタイプの事業を運営しており、セグメントの数が多いことから、セグメント単位で複数のＫＰＩを設定しています。セグメントは、「メディア事業」「ＥＣ事業」「店舗事業」「その他」の４つから構成されます。このほかに、プレミアム会員からのユーザー課金ビジネスもありますが、まだ小さいのでメディア事業の中に含めています。したがって、実態は5個のセグメントがあるようなものなんです。
それぞれのセグメントに3個ずつＫＰＩがあったとしたら、それだけで既に15個になってしまいます。それらを要素分解していったら、もっとたくさんあります。コーポレート部門の経理財務的なＫＰＩはそこに含まれていませんから、それを含めたら主要ＫＰＩと我々が呼んでいるものだけでも20個以上あるんです。この多すぎる社内ＫＰＩを絞り込むために、現在まさに整理中です。
田中 会社全体としては、たとえばＲＯＥを上げましょうとか、経常利益率を上げましょうとか、そういった計画を実践する場合、それをそのままの言葉で現場に下ろすわけにはいきませんよね？
菅原 「一番重視している」とすると、営業利益でしょうか。当社は営業利益が確定すれば最終の純利益が読める会社です。最終的には株価にも直接影響します。営業利益の成長を読むことができれば、キャッシュフローも見えますので、どのくらいのキャッシュを既存事業と新規事業、それに、Ｍ＆Ａ関連に投資ができるかいうイメージを持つことができます。
田中 でも、目標を現場に落とすときに、「営業利益を上げるぞ」と言っても、現場はピンと来きませんよね？どのように翻訳してメッセージを発信していますか？
菅原 例えば、当社グループ内での売上構成比が50％を超えるメディア事業に関しては、現場は売上総利益（粗利）をＫＰＩにしており、売上高だけではなく、きちんと原価をコントロールしてね、と整理をしています。本社共通の固定費を事業部に配賦して、これを回収しなさいというところまでは言っていません。あくまでメディア事業部としての売上総利益を確保するようにと伝えています。あとは共通コストである販管費に関しては、私が管轄するコーポレート本部でコントロールできます。自動的に連結ベースの営業利益もコントロールできます。最近は海外も展開していますが、今のところ数字は比較的読みやすいですね。
