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ハーバード・ビジネス・レビュー読者と考える「働きたくなる会社」とは

「働きたくなる会社」とは何か?
仕事のやりがいとは? 報酬とは? 仕事の成果とは?
モノからヒトに市場評価が変わる時代、企業が人材に知的能力を最大限発揮してもらうためには、「働きやすさ」を再定義する必要がありそうです。

そんななか、「100人に100通りの働き方がある」と、社員の働き方の多様性を認めた、ユニークな企業として知られるのがサイボウズです。社長の青野慶久さんが書かれた『チームのことだけ、考えた。』を読むと、同社は、「働きたくなる会社とは何か」を考える「ネタの宝庫」かもしれない。サイボウズを通して日本企業の未来について、読者と一緒に考えてみたいと思いました。

今回はその第2回、「自社を『いい会社』と言う社員が集まる会社に死角はないか?」をテーマにします。

>>前回までの議論はこちら

岩佐文夫
DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(DHBR)編集長

このサイトは討論のキャッチボールです。
DHBR読者がここで討論し、導き出された疑問に対し、後日サイボウズ社員が真正面から討議し、返答していきます。

2nd Question
DIAMOND Harvard Business Review
自社を「いい会社」と言う社員が集まる会社に死角はないか?

岩佐:
最初にちょっと長くなりますが、前回までの討論の流れを説明します。

サイボウズでは給与を社内ではなく「市場価値」で決めています。「あなたが転職するといくらでオファーがきますか?」という転職市場の値段で決めると。

市場性で給料を決めるなら、社内では優秀だけど市場性がない人には給料が出せなくなってしまう。「自社特有のナレッジって必要ないの?」「自社特有の社内スキルだけを身につけた人材はどうすべきか?」--というのが、第1回の僕らの疑問でした。

それに対してサイボウズの方々に討議してもらったら、開口一番「市場性のない人なんて絶対にいない。すでに、どこかの会社で給料をもらっているんだから」と。

>>サイボウズ式 1st Answer はこちら

社内スキルに長けた人といってもさまざま。「ハイスペック人材は他の企業でもそれなりの評価をされるはず」。企業の慣習に精通している生き字引みたいな人材は、「伝統のある大企業では重要だが、サイボウズはまだ発展途上にあり、評価の方法はまだこれから」ということらしいのです。

「多様といっても、大事にする価値観はいっしょで、その中の形が違う」「100人100通りの働き方があり、一人の人が自分の人生をいかに幸せに生きるかが大事」と同社は言います。

さて、そんなことで、同社はいまや社員満足がとても高い会社になりました。

そこで第2回は、「自社を『いい会社』という社員が集まる会社に死角はないか?」をテーマに議論したいと思います。

「いい会社」には変革の精神が育たない!?

岩佐:
大里さん、経営者として、社員みんなが自社を「いい会社だ」と言っている会社って、ちょっと気持ち悪い気がしませんか?

大里真理子さん
アークコミュニケーションズ代表取締役。翻訳・Web制作会社を経営。

大里:
ええ。私の会社の話なんですが…… 先日実施した社員アンケートで社員満足度が非常に高いことがわかり、正直嬉しかったです。でも、みんながみんな同じような意見なので……なんか変!

(笑い)

理由は2つあると思います。 うちは30人弱の会社なので、いくら匿名のアンケートでも誰が書いたかわかるだろうと社員が考えたから。

(笑い)

もう一つは、本当に社内の摩擦が少ないから。入社する人がみんな、「この会社は誰一人として嫌な人がいない」と言うんです。

私の会社もサイボウズと同じように「多様化」したいと思っています。が、摩擦が少ないということは、じつは均一な人たちで構成されている組織なのではないかと。

宇尾野彰大さん
トライフォート勤務。対談直前までは、総合メディア企業にて人事・事業企画等を担当。

宇尾野:
僕も青野さんの著書『チームのことだけ、考えた。』を読んで、同じ感想を持ちましたね。

サイボウズは働き方の多様性は高いけど、社員の向いている方向や、やりたい仕事の志向性、採用要件で求めるコミュニケーションスタイルみたいなものが、似ているんだろうなとは思います。

岩佐:
新橋のサラリーマンが何で盛り上がっているかというと、自分の会社の愚痴ですよ。

(笑い)

そういう意味では、「うちの会社っていい会社だよね」と飲み屋で語り合える会社って、なんて素晴らしいんだろうとも思います。

大里:
じゃあ、今回はなんでこんなテーマを?

岩佐:
サイボウズがなぜ多様性を実現しているかというと、社内に強力な共通項があるからだと思うんです。

サイボウズの討議でも、「多様といっても、大事にする価値観はいっしょで、その中の形が違うイメージ」だと言ってました。

「チームワークあふれる社会を創る」、これに賛同するという共通項があれば、多様性が許される。そして共通性があれば意思統一がしやすいですよね。コミュニケーションもラクでしょう。

でもみんなが「いい会社だ」と思いすぎちゃうと、変革の精神が出てこないんじゃないか、現状を否定しないんじゃないかと。そう疑問に思ったわけです。

山崎繭加さん
ハーバード・ビジネス・スクール勤務。日本リサーチセンター。同スクールにおける日本企業のケース作成などに携わる。

山崎:
私はもともとマッキンゼーにいて、今はハーバード・ビジネス・スクールで働いていますが、どちらも社員は自分の会社を「いい会社だ」と言うと思います。

両方の組織に共通して言えるのは、何年かに1回は大きな危機に見舞われること。

(笑い)

そして、危機があっても、そのときに、ちゃんと危機に気づき、変革できる点も共通しています。

自社のことを「いい会社」だと思っていても全然問題ない。でもその結果、何かを見落としていたり、学ぶのを忘れていたりすることがあります。何か危機があったときに、そのサインに気づき、組織として変えられるかが大事。でも実際に危機が来てみないと、本当の実力がわからないところはありますよね。

岩佐:
「いい会社」と思っていながらも、「これは違うぞ」という疑問が生じる瞬間があるわけですよね。その「これは違う」は、たとえばどういうこと?

山崎:
たとえば、マッキンゼーであればクライアントからの反応がある。ハーバード・ビジネス・スクールであれば、学生という商品を市場に出していて、自分たちが送り出した卒業生がどんなことをやっているかが見える。

そこに何らかのサインが隠されていて、問題があれば気づくことができます。

大里:
「気づく」かどうかと言うと、多様性が大事で、異分子がいるから気づくんじゃないかと思います。私は、サイボウズはじつは多様じゃないと思っています。働き方が多様なだけで、人は均一。

そうすると、「ゆでガエル理論」みたいに、だんだん状況が悪くなっていっても、気づかないことになるんじゃないかなと思います。

岩佐:
社員がみんな「うちの会社はいい会社」と言って、外に目が向いていないのは、嫌な会社ですよね。宗教っぽいし。死角があると思っています。そういう会社って、イケイケどんどんのときはいいんですよ。

でも、成長が踊り場を迎えたとき、どうなるのかなと。企業のステージとして現在のサイボウズは、創業のときの苦しみを乗り越え、ここ5年10年は成長していて、離職率も低い。それはいいことであり、かつ危険なことでもあると思っています。

宇尾野:
私が元々いた某総合メディア企業では、少し前の話ですが退職率10%をKPI (Key Performance Indicator :企業目標の達成度評価における主要業績評価指標)の一つにしていたこともありました。

つまり10人いたら1年に1人は必ず辞める。それは会社自体が、人材育成に価値を置いているから。

強い組織にはある一定の新陳代謝が必要と考える一方、離職率が下がったということは、社員が辞めなくなっているというシグナル。そうなると退職金制度を導入したり、特別奨励を出したりと、ドラスティックな施策を実施していました。

岩佐:
しかも優秀な人ほど、出て行くように仕向けるんですよね。

宇尾野:
そうです。

(笑い)

退職した人が外で活躍して、「こういう人がこの会社のOBだ」と世の中に認知されれば、「僕もあの会社に行けばそういう人になれるんだ」と思ってもらえる要素が多分にありました。実際私もそうでした。

石黒卓弥さん
メルカリHRグループ勤務。NTTドコモ勤務を経て、2015年よりメルカリにて採用を担当。

石黒:
でも、優秀な「外を向いている人」だけではなく、パフォーマンスが期待に満たない人が辞めていくという環境も、組織の健全性を保つためには重要だと思いますよ。

大里:
IT業界って、離職率がだいたい10から15%だけど、サイボウズはすごく低い。ということは、ついて来られない人にとっても居心地がいい会社なんですよね。

岩佐:
僕は、サイボウズが本当にいい会社かどうかは、もう少し時間が経ってからわかると思います。

(笑い)

副社長の山田理さんも「これからサイボウズを卒業した人が違う場所で価値を生んだり、培ったノウハウをもとに別の事業で貢献していく人材を輩出していけるといい」と言っていますね。

つまり一定の人が辞めて、その人が外でどう活躍するか。また、辞めた人がサイボウズのことを「いい会社だった」と思うかどうかだと思うんですよね。

「多様性」には弊害もあるのでは?

川端慧己さん
電気機器メーカー勤務。グローバルに展開する電気機器メーカーで医療関係の新規開発事業に携わる。

川端:
私が青野さんの著書を読んで思ったのは、ビジョンの明確さです。サイボウズさんのいろいろな制度がビジョンに向かって設計されているなと。

サイボウズの社員が「いい会社」と思っているとしたら、ビジョンに共感してそう思っているのか、制度の部分でそう思っているのかによって意味合いが違ってくるのではと思います。

岩佐:
ビジョンに共感を持っている人の集まりだったら、健全だろうと。

川端:
そう思いますね。
私の勤める電気機器メーカーでは、ある医療関係の新規開発事業に携わっていますが、そういうセグメントされた組織のなかにいると、ビジョンを強く意識するようになります。

以前はエレクトロニクス部門という大きな組織のなかにいたので、ビジョンがぼやけてしまい、自分事まで落ちてこない気がしていました。

岩佐:
では、ビジョンやミッションという共通項があれば、多様性が生まれると思いますか?

宇尾野:
それはミッションの設定次第だと思います。
会社がビジョンに近づいていけるかは、ミッションの設定スキルによって全然変わります。マネジメント層や事業会社のミッション設定に携わっていた経験からそう思います。

岩佐:
「いいミッション」ってどういうものですかね?

宇尾野:
ビジョンとかミッションを時系列で切っていったときに、将来のどの時点でどういう状態になっていたいのか、きちんとブレークダウンできているかどうかです。

岩佐:
腹に落ちるということですよね。

エンジニアもされていた永井さんはどう思います?

永井康晃さん
輸送機器メーカー勤務。エンジニアを経て、現在は長期戦略プロジェクトに携わる。

永井:
私もミッションが明確にあれば、そのほうが多様性が担保されると思っています。ミッションを達成する手段はいろいろあるからです。

それを達成するために自分たちは何をしたらいいのかと、個人個人が考えて、摩擦を起こしながらやっていく。それが会社の成長に一番つながるんじゃないかなって個人的には思っています。

大里:
すみません。私はちょっと逆の意見です。

(笑い)

ミッションに同意すればいいということを基準にすると、同じような性質の人が集まってしまう気がする。多様性を担保しようと思ったら、採用のところでセレクションを変えていく必要があると思うんですよ。

石黒:
そのミッションを達成するために、自分より圧倒的に優秀な人をいかに引き込めるか、が大事だと。

でも、人を採用するとき、一般的に言われることですが、ほとんどの人が自分の部下にしたい人を選ぶ。

(笑い)

本当に大事なのは、「この人の部下になりたい」と思える人を採用することなんですよ。

岩佐:
自分よりも優秀な人を採るのが、多様性になるということですか?
石黒さんは採用を担当をされてますが、どう思います?

石黒:
自分より優秀というよりも、「自分に刺激を与えてくれる人」「自分に持っていないものを持っている人」ですかね。

岩佐:
なるほど、それは、わかりやすい!

でもそうなると、今度はまとまりにくくなりますよね。共通言語が少ないし、いちいち面倒くさい。

山崎:
それは多様性と表裏一体ですよね。

石黒:
それで、世界最高のチームワークの会社を創ろうというんだから、いいんですよ。たぶん。

(笑い)

岩佐:
コストはかかるけれど、それだけのリターンは得られると。

石黒:
そう思います。
ただしミッションに共感してくれるということが大前提になります。でも多くの会社は、ミッションへの共感よりも、コードをきれいに書けるとか、スキルを持った人を採りたくなる。

(笑い)

優秀だけどミッションに共感していない、そういう人を我慢して採らないことが大切だと思います。難しいですけどね。

摩擦が少ないのはいい会社なのか?

岩佐:
ミッションが共通していれば多様な人材は集まるのか。それともそこに何か仕掛けが必要なのか。

山崎:
ミッションだけでは絶対に無理ですよね。
以前、面白法人カヤックの柳澤大輔さんと話したんですが、社員が才能を発揮して働いているか、その結果がミッションにつながっているかを、ものすごく注意深くメンテナンスしているとのことでした。

多様性だけあっても何も生まれないので、多様性が新しいものにどうつながることを常に見ていく仕組みが必要だと思います。

岩佐:
みんなが、居心地がいいと考えていることを悪いシグナルだととらえて、あえて摩擦が起きるような仕掛けをする必要もあるかもしれない。

山崎:
そうですね。

岩佐:
仲良し組織には危険なシグナルがあって……。

(笑い)

多少は摩擦だとか、意見の対立があったほうがいいということですかね。

石黒:
意見の対立が起こらないのはとても恐ろしいですよね。成功のために必要なことはどんどん議論すべきです。

山崎:
でも、社員が「いい人」であることは全然問題ではありません。ねじ曲がった人が一人いることで……。

(笑い)

周りの人や組織が疲弊するようなことは防がなければならないと思いますが、意見の対立は多様性とは逆行しません。

それから青野さんの『チームのことだけ、考えた。』のなかで、「事実と解釈を分ける」という一節がありましたが、そこも重要です。

岩佐:
事実と解釈は別物。
本の中に「実際に起こったことが事実で、それを見て思ったことが解釈。大抵の場合、事実は大したことはなく、解釈を付け加えることで人は感情的になってしまう」「事実と解釈を区別しながら建設的に議論ができるようになれば、組織はスムーズに活動を進められる」とありますね。

話を戻しますが、摩擦のなかにも、いい摩擦と悪い摩擦があるのか?

石黒:
一時的には摩擦があっても、それがミッションの達成や、一つの成功に向かっていればいいんですよ。

岩佐:
悪い摩擦には2つあって、一つは社内政治。もう一つは隠してしまうこと。摩擦を摩擦として隠さずに出したほうが、組織として健全な気がしますが。

石黒:
伝統的な日本企業はオープンななかで議論するのが苦手ですから。

岩佐:
普通の日本企業が「多様性は大事」と言った場合、その裏側にあるコミュニケーションの面倒くささを受け入れる気概はあるのかな?と疑問に思ってしまう。

(笑い)

でもサイボウズには、その気概がありそうかな?

川端:
実際にオープンな議論をする様子が本に書かれていましたね。

岩佐:
青野さんがいる場でも、気にせず意見を出し合うそうですから。そういう意味では健全な会社といえそうかな。
しまった、またほめてしまった。

(笑い)

「働きがいのある会社」と「働きやすい会社」

岩佐:
今回テーマにした「いい会社」とは、「働きやすい会社」という意味です。

働きやすい会社は日本企業が目指すべき道だと思うけど、そこには気づかない問題点があるのではないでしょうか。

石黒:
「働きがいのある会社」と、「働きやすい会社」は似て非なるものだと思います。

大里:
「働きやすさ」は、環境ですよね。残業が少ないとか福利厚生がいいとか。

川端:
サイボウズの社員の満足度はどこにあるのでしょうね。働きがいに寄っているのか、働きやすさに寄っているのか。

岩佐:
「働きがいのある会社」を標榜するなら、何が必要だと思いますか?

宇尾野:
「自由」ですね。

(笑い)

仕事に対して、給与に対して、働き方に対して。すべてが自由になると動けなくなるけど、ある程度の囲いがあるなかで自由を作ってあげることが必要かなと。

その囲いのサイズが広すぎると、迷ってしまう人もいると思いますが。

山崎:
自分の成長と会社の成長がダイレクトにリンクしている状態だと、社員は働きがいを感じると思います。

もちろんベースにはミッションへの共感があるんですが、その上で自分の成長と会社の成長のリンクが感じられると、全力を出して会社に貢献できるし、会社もそれに感謝してという好循環が生まれます。

岩佐:
サイボウズはそこを否定していますよね。
青野さんの『チームことだけ、考えた。』には、成長意欲がない人も受け入れると書かれていますから。

石黒:
人を適正に評価をするということでしょう。

サイボウズでは、時間と場所に応じて9種類の働き方を選択する人事制度だったと記憶していますが、それぞれの人を正当に評価してあげることが働きがいにつながると思います。

岩佐:
頑張った人には高い評価をして、頑張らなかった人には低い評価をすると。

自分は評価が低くてもいいんですという人にとっては、サイボウズは居心地がいいかもしれない。そういう人をサイボウズは容認しているわけですからね。
でもその人に対して「働きがい」という言葉が似合うかどうか……。

宇尾野:
似つかわしくないですよね。働きやすそうではありますが。

モチベーションが維持される環境とは?

岩佐:
「働きやすさ」と「働きがい」は違う。そこまではいい。
で、「働きがい」とは何かといったときに、評価システムは大事じゃないという気がします。

川端:
「働きがい」は、言い換えればモチベーションです。僕は本のなかにあった「モチベーションの3点セット」が心に残っています。Will(やりたいこと)とCan(できること)とMust(やるべきこと)の3要素がすべて揃うことがモチベーションにつながるという一節。

たとえばバリバリ働きたい人は、まずWillとMustにドライブしていき、Canが後からついてくる。そんなに頑張らない人は、Canが先行する。三つのバランスがうまく取れるような制度が設計されていると、モチベーションにつながるのかなと思いました。

宇尾野:
モチベーションって本当は自分でつくるものなんです。でも、会社側で社員のWillとCanとMustをチェックするとか、いろんなことをして引き出していく方法もある。それでモチベーションが高まれば、働きがいが高い状態になります。

また、その社員にとっての働きがいが何なのか、目的や目標は何なのかを、本人だけでなく上司・同僚もわかっているということが大事です。

石黒:
目標設定をオープンにするということですね。そういう会社って日本では少ないです。Googleでは「OKR(Objectives and Key Results:目標と主な結果)」という制度で、社員が何に向かっているかをオープンにしていると聞きます。

ある人が「役員やメンバーの社外面会に適切な場所を提供する」という目標を持っていたとしたら、周りの人は「だから、あの人は情報収集のためにお店に行きまくってるんだ」とわかる。

(笑い)

反対に、部下や同僚が何を目指しているかわからないと、疑心暗鬼になってしまいますよね。

岩佐:
僕は環境に依存しない働き方というのは、周りの人がサボっていても、自分がイキイキと仕事できることじゃないかと思うんです。 だから人の評価はどうでもいいんじゃないかと。

大里:
まあ、優秀な人ってモチベーションがどうこう言わないですよね。

(笑い)

仕事ができない人ほど、モチベーションが上がらないとか言いがちです。

岩佐:
元LINE社長の森川亮さんにインタビューしたときに、「どうやって社員のモチベーション上げるんですか?」と聞いたら、「会社がそこまでやる必要ありますかね?」と逆に聞かれてしまった。

(笑い)

プロフェッショナルは、人からモチベーションを与えられるものではないと。ハッとしましたね。

宇尾野:
社員はモチベーションを高めてほしいわけじゃなく、自分がモチベーションの高い状態を作りたいだけなんです。

それが仕掛けられたものであっても、自発的に高まっているように思えればよくて。結果さえよければ、それが内発的だろうが外発的だろうがいいのかなと思います。

岩佐:
そうですね。
でも企業が社員の内発的なモチベーションを保てるように、一人ひとりを教育するのは難しいですよね。

石黒:
新卒入社の多い会社ではそれはやらざるを得ないと思いますよ。

山崎:
内発的なモチベーションを消しちゃうものが出てきたら排除して、モチベーションを高めるブースターを入れるみたいなことを、組織としてはする必要があります。

でも本来の目的は、モチベーションを上げることではなく、その先にあるクリエイティビティや生産性をいかに高めるかです。

大里:
組織としては社員のモチベーションを高める工夫をする必要があるけど、社員にはそれを当てにしてほしくないんですよ!

(笑い)

岩佐:
わかる!

(笑い)

組織としてやることはやるけど、社員に「それって組織の責任だろう」という顔されると大変ですよ。

大きい会社になっても「いい会社」にするには?

岩佐:
川端さんの新規事業チームなんかは、すごくやる気ある集団だと思うんですが、何がうまく機能していると思いますか。

川端:
一つにはサイズがあると思います。
私が今いるのは数十名の組織。事業を立ち上げた人たちがすぐ近くにいて、彼らの思いがよくわかるので、貢献したいという気持ちが出てくる。でも大きな組織にいると、それは薄くなる。

会社のミッションへの共感より、事業やチームに対して、メンバーの共感がどれだけ得られるかは重要だと思う。

永井:
組織は小さければいいわけではないですが、適切な規模感はありますよね。

確かに大きい会社で大きい人数で大きいことをやろうとすると、社員の働きがいを発揮させるのは難しくなります。

一方でお互いの顔が見えて名前がわかるくらいの小さい会社だと、まさにミッションを共有でき、共有の密度が上がりますから。

岩佐:
「サイボウズは小さい会社だからあんなことできるんだ」では、日本企業の将来のモデルにならないんですよね……。

たとえば石黒さんがお勤めのメルカリっていい会社だと思いますが、それを社員1万人規模でも実現しようと思ったら、どうすればいいですか?

石黒:
一つは採用の基準を下げないこと。
大きなことをやろうとしたら人を増やしていく必要がありますが、採用が目的になると基準が下がってしまい、組織の力が低下してしまいます。

岩佐:
川端さんはどうですか? 今の新規事業で1万人規模の組織をつくるとしたら何が必要ですか?

川端:
うーん……。
組織が大きくなったときに、全員共通の何かがあるといいと思います。

組織共通の大きなミッションがあって、それがうまくブレークダウンされていくような、落とし込みのプロセスが重要だと思います。

宇尾野:
ミッションのブレークダウンをちゃんとして、会社のビジョンと個人のビジョンが重なっている人を採用するということですよね。

もしそこが少しずれた人を採ったとしても、教育していけば徐々に近づけていくことはできます。価値観が近い人を採用して、その人たちにブレークダウンしていくようにすれば、1万人だろうが10万人だろうが機能はします。

岩佐:
確かに宇尾野さんの前の会社は、それが末端までできているのが特徴ですね。暑苦しいくらいに。

(笑い)

宇尾野:
そうですね。
人に対して「諦めない」ということは社内でよく言っていました。

(笑い)

ある人の価値観・方向感が違ったとしても、その人がここにいるという瞬間をムダにしないように、会社のことも伝えるし、自分自身のことも伝える。あなたのことも理解するぞと。そういうコミュニケーションを非生産的なくらいにしています。

岩佐:
ところで、サイボウズに欠けていることや求めるものってありますか?

大里:
「いい会社」だけど常にイノベーションが起きてくるという状態であってほしい。

世の中すごい勢いで変わっています。それに追いつくためには、人をチェンジするか、会社を成長させるか、アレンジの仕方を変えるしかありません。

サイボウズは離職率が低いですが、それは裏を返せば人を入れ替える選択肢がないということ。同じメンバーでやるしかないなかでも、世の中の移り変わりに追いついていけるのか……。

宇尾野:
私はサイボウズのグループウェアというサービス自体が、競争力があるかが疑問です。

組織としてはすごくいい状態かもしれないけど、これから本当に市場で生き残れるのか、そこに興味があります。

岩佐:
「居心地がいい」と社員が言う会社のほうが、イノベーションが起きやすいという調査結果もあります。

イノベーションとは、「見たことも聞いたこともないもの」であると同時に、「賛否両論が分かれるもの」という定義があります。

「改善」には賛成意見しか出ないけれど、「イノベーション」は賛否両論が分かれます。つまり摩擦が発生するということ。サイボウズに摩擦があるのかどうかも気になるところですね。 このへんを聞いてみましょう。

今回の議論をまとめると・・・

DHBR討論を終えてサイボウズへの質問
働き方を多様化することで、世界一のグループウェアを生み出せますか?

サイボウズは「多様性」を追求する会社。確かに働き方は多様化しているようだが、多様な能力を持った人材が育っているとは限らない。働き方を多様化することで、果たしてグループウェア分野で世界一を目指すことができるのか?

この回答はサイボウズ式で!
4月7日に公開予定!

みなさまのご意見を聞かせてください