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ハーバード・ビジネス・レビュー読者と考える「働きたくなる会社」とは

「働きたくなる会社」とは何か?
仕事のやりがいとは? 報酬とは? 仕事の成果とは?
モノからヒトに市場評価が変わる時代、企業が人材に知的能力を最大限発揮してもらうためには、「働きやすさ」を再定義する必要がありそうです。

そんななか、「100人に100通りの働き方がある」と、社員の働き方の多様性を認めた、ユニークな企業として知られるのがサイボウズです。社長の青野慶久さんが書かれた『チームのことだけ、考えた。』を読むと、同社は、「働きたくなる会社とは何か」を考える「ネタの宝庫」かもしれない。サイボウズを通して日本企業の未来について、読者と一緒に考えてみたいと思いました。

今回はその第3回、「なぜみなさんは、サイボウズに成長やイノベーションを求めるのですか?」をテーマにします。

>>前回までの討論はこちら

岩佐文夫
DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー(DHBR)編集長

このサイトは討論のキャッチボールです。
DHBR読者がここで討論し、導き出された疑問に対し、後日サイボウズ社員が真正面から討議し、返答していきます。

3rd Question
DIAMOND Harvard Business Review
なぜみなさんは、サイボウズに成長やイノベーションを求めるのですか?

岩佐:
さて、前のDHBR討論第2回で、「働き方を多様化することで、世界一のグループウェアを生み出せますか?」という質問をサイボウズに投げかけました。それに対して、サイボウズ社内の討論で副社長の山田理さんが「そんなこと、知らんがな」と。

(笑い)

「『チームワークあふれる社会を創る』というビジョン達成のために考えたのが、多様な働き方であり、その結果、世界一のグループウェアを生み出せるかは、やってみないとわからない」と言うのです。

「成長とは逆の方向に経営を振り、働いている人が徹底的に働きやすい環境をつくってみた。それで幸い現在業績は少しずつ上がっている」との認識で、「チームの理想を共有し、生き生きと働いていて、かつ厳しく規律がある会社を目指しているのが現状」と分析しています。

>>サイボウズ式 2nd Answer はこちら

そして最後に、私たちに「なぜみなさんは、サイボウズに成長やイノベーションを求めるのですか?」という問いかけをもらいました。

これはハーバード・ビジネス・レビュー読者を絶句させるような、挑戦的な投げかけといえます。サイボウズが掲げる「チームワークあふれる社会を創る」「世界一のグループウェアメーカーになる」というミッションの達成の前には、成長やイノベーションが欠かせないと考えていたからです。

そこで最後の討論となる今回は、サイボウズにとって本当に成長やイノベーションは必要ないのかどうか、そんなことを言っているサイボウズが世界で勝っていけるのかどうか、意見を交わそうと思います。

「成長」は手段か? 結果か?

岩佐:
サイボウズって成長やイノベーションを求めていないのか、ということになりますよね。この発言、どう思いますか?

河野英太郎さん
大手広告会社、外資コンサルティングファームを経て、日本アイ・ビー・エムへ。著書に『99%の人がしていない たった1%の仕事のコツ』など。

河野:
青野社長の著書『チームのことだけ、考えた。』にもありましたが、「世界で一番使われるグループウェアメーカーになる」がサイボウズのミッションですよね。成長やイノベーションなくしてそのミッションに到達できるのかな、と疑問に思います。

岩佐:
サイボウズには、「チームワークあふれる社会を創る」というミッションもある。また、働きがいよりも生きがいが大事だとも言っているんですよね。

津田和樹さん
JSR石化事業部 エラストマー部勤務。元JリーガーでMBA取得者。現在は合成ゴムの営業を担当。

津田:
働きがいというと、僕の中では仕事を中心にしているイメージ。でもサイボウズでは、生きがいを求めた仕事のやり方のため、プライベート中心のイメージです。そういうところがあの会社が注目されている理由かと思います。

河野:
キャリアは人生の一部を切り取ったものですから、「仕事する」ことと「生きる」こととは近いんです。その2つを円にしたとすると、昭和の時代は2つの円がほぼ重なっていましたが、現代では「生きる」の円のほうが大きくなっています。

ですから、生きがいと仕事のやりがいは矛盾しないけど、全くの同義ということではありません。サイボウズが「生きがい」を大事にするのは、社員の人生全般をサポートしていきたいという意図の表れなのかなと思っています。

岩佐:
河野さんは、ご自身でビジネス書を何冊も執筆されていますが、河野さんの言う仕事の定義に、「本を書く」ということは入っているんですか?

河野:
イエスですね。仕事という大きな円の中に、会社の仕事と、そうじゃない仕事があるという感じです。

岩佐:
山崎さんはHBSのお仕事以外にも、東大で教えていらっしゃいますが、河野さんが言ったような感覚はありますか?

山崎繭加さん
ハーバード・ビジネス・スクール 日本リサーチセンター勤務。同スクールにおける日本企業のケース作成などに携わる。

山崎:
うーん、私の場合、境目はすごくあいまいです。東大の仕事にせよ、そのほかの仕事にせよ、本業ではないですが、ぐるっと回って自分の価値を上げてくれるものという感覚があります。

たぶんサイボウズが生きがいや多様性を強調するのは、社員がその人自身であるほうが、ぐるっと回って本業に対してもいい価値が出せるし、それがイノベーションにつながるからだと思います。

今回、青野社長の本を読み返しましたが、やはりイノベーションを求めていますし、実際に起こってもいると書かれていました。そのための多様性であり、生きがいだとサイボウズは考えているはずです。

成長については、あくまでも結果であって、目的とはしていないし、規模を大きくすればいいとも思っていない。そこについては、まだ会社として答えが出ていないのではないでしょうか。

山下智也さん
経営書、社会書を中心に出版する英治出版のプロデューサー。

山下:
私も読み返しました。編集者目線で面白かったのは、本文ではイノベーションという言葉を何回か使っていますが、見出しでは1回しか使っていないこと。たぶん、イノベーションや成長に対する考え方がふつうとは違うのかも。

多くの会社では、経営者が「成長やイノベーションを起こせ」と言って、専門の部署がつくられたりしますよね。でもサイボウズの場合はチームワークあふれる社会を創るという目的があって、そこに到達するための手段として成長・イノベーションを志しているのでは。たぶん彼らにとっての成長・イノベーションって、走っている途中で気づいたらそこにあったようなものなのかもしれません。

土井剛さん
三井住友海上勤務。元内閣官房 情報通信技術(IT)総合戦略室 参事官補佐。政府のIT戦略を担った。

土井:
僕もその意見と近いです。だから今回の問いかけは、「サイボウズの考える成長・イノベーションと、DHBR読者が言う成長・イノベーションは違うぞ」という挑戦状だと思います。

岩佐:
深読みしますねぇ。

(笑い)

千田はるかさん
起業したばかりのスタートアップに投資する企業インキュベイトファンドにて起業家の発掘に携わる。

千田:
私も山下さんの意見に近いですね。サイボウズがやりたいことは、世界一のグループウェアをつくることと、いいチームをつくること。それだけを求めていたら、結果的にチームの働きが良くなったり、多様性が生まれたりしたのでしょう。

成長やイノベーションというのは世間が見る彼らのイメージであって、本人たちは関係ないと思っているのではないでしょうか。

岩佐:
成長って目指すものではないのでしょうか?

山崎:
目指している会社もあります。

岩佐:
でも、サイボウズはそこと一緒にはされたくないと。

土井:
成長は結果ではなく手段と考えている可能性もあるのでは。成長することで、たとえばお金が儲かり、本当につくりたいものがつくれるようになるとか、そういうふうに考えているかもしれません。

「チームワーク」ってそもそも何?

岩佐:
「チームワークあふれる社会を創る」という目標に対して、サイボウズはのんびり考えている、スピード感がない……そんなふうに思った人はいますか?

土井:
それは思わなかった。

(笑い)

千田:
私はサイボウズが考える、競合ってなんだろうと思ったんです。たぶん他のグループウェアではなく、チームワークを阻害する心理的・物理的な障壁と戦っているのかなと。

岩佐:
そうすると「チームワークあふれる社会を創る」というミッションですから、グループウェアを売る会社は同志ですね。

(笑い)

山崎:
でも「チームワークあふれる社会を創る」というミッションだけを求めたら、グループウェアに限らなくてもよくなってきます。

岩佐:
そうですね。でもサイボウズって会社はグループウェア事業だけの単一ビジネスで勝負していますからね。そこにはちょっとした矛盾がありますね。

山下:
チームのことだけ、考えた。』の82ページに、多様な人が集まる会社になり多様な意見が集まるようになってきて、あちこちで議論が繰り広げられていて、毎日が楽しくて仕方がない。というようなことが書いてありました。

のんびりなんだけど、何ものにも代えられない衝動があるんですよね、青野さんには。それが従業員にも伝播して、のんびりに見えて、エキサイティングな会社なんだろうなとは感じました。

岩佐:
「チームワークあふれる社会」だけを目指すなら、のんびりしていてもいいんです。でも「世界一のグループウェア」を掲げるなら、スピード感がないと現実的に絶対勝てないでしょう。

津田:
そもそも「チームワーク」の定義ってなんでしょうね?

仲がいいことがチームワークかというと決してそうではなく、厳しいことを言い合うのもチームワークです。

サイボウズがゆっくりしている、のんびりしているという印象は、チームワークが「仲のよさ」に定義づけられていることから来るものかもしれません。

河野:
チームワークの意味は、一人でできないことをやること。それを生み出すことに貢献できるとハッピー、と彼らは考えていると思います。だから仲がよくても悪くても、目的が達成できればいいのかもしれない。

岩佐:
『チームのことだけ、考えた。』にチームワークの定義は出ていましたか?

千田:
チームワークを測る要素として、「効果」「効率」「満足」「学習」の4つが挙げられていました。

岩佐:
「効果」「効率」「満足」「学習」ですね。津田さんはチームワークのプロですよね。津田さんの考えるいいチームワークとは?

津田:
チームにいい緊張感がある状態だと思います。それには意見を言える環境があることが大事。誰かがガマンしてしまうと滞ってしまう。お互いに言わなくなると妥協が始まってしまう。

全部サッカーでたとえてしまいますけど……。

岩佐:
それを期待しています。

(笑い)

津田:
ミスが起こった時にどういう反応をするかでチームがうまくいくかは変わってしまいます。

たとえば誰かが失点につながるミスをしたとしても、チームの雰囲気を維持するために責め立てないほうがいい場合もありますが、指摘しないと本人のためにも周りの人のためにならないということもある。その葛藤はすごくあります。

河野:
スポーツで勝つという目標って、なんとなく成長やイノベーションに近い気がするんです。でも一方で、プロスポーツ選手はよく「ファンを喜ばせる」って言うでしょう。津田さんは勝つこととファンを喜ばすこと、その辺りはどう考えていましたか?

津田:
難しいですね……。

岩佐:
そもそも選手は勝つことには集中するけど、ファンが増えることまで考えてプレーしていましたか?

津田:
人によりけりでしょうね。

選手のなかには、いつも試合に出る人と、たまに出る人、ほとんど出られない人がいます。試合に出ていない選手は、まずはフィールドに立つことが優先であり、ファンを喜ばすことまでは考えが至らないと思います。

「いい緊張感」と「悪い緊張感」

岩佐:
津田さんが「いい緊張感」って言いましたが、悪い緊張感もありますよね。その境界線ってなんなんでしょう。

山下:
何か発言すると攻撃されたり、アイデアがつぶされてしまう。だから言葉を選ばなくてはならない。そういう張り詰めた感じが悪い緊張感だと思います。

河野:
たぶん目的を共有しているかどうかで変わってくるんでしょうね。

目的を共有していれば、目指すべき方向がずれている人に対して、「そっちじゃないだろう」とはっきり指摘できます。そのような環境にはいい緊張感があります。

土井:
そういう環境では、厳しいことを言うことや言われることがフェアなんですよね。

岩佐:
言われることがフェア?

土井:
単に上司がきついことを言う、それだけではフェアじゃないんですよね。でも上司も部下も目的を共有した上できついことを言ったり言われたりだったら、しょうがないなと納得できる。サッカーのチームでもそうですよね。

津田:
ええ、同じ方向を向いているかがすごく重要なんです。

土井:
そういう意味でいうと、サイボウズはミッションのもとに基本的に同じ方向を向いているので、いい緊張感をつくりやすい環境なんじゃないのかな。

岩佐:
チームワークを広めようとしている会社ですから。サイボウズ自身にチームワークがなかったら何なんだよという話になります。

(笑い)

山崎:
『チームのことだけ、考えた。』には、社内の雰囲気を「明るいか、暗いか」「ゆるいか、厳しいか」の2軸のマトリクスで評価すると、今のサイボウズは「明るい、ゆるい」かもしれないと書かれていました。

このマトリクスで考えた時に私が思い出したのは、新幹線のお掃除をするTESSEIという会社です。「暗く、厳しい」から「明るく、厳しい」に変わった会社なんです。

もともとは超体育会系の会社で、従業員は萎縮してしまい、それが逆にミスにつながっていました。それを現場の意見が全部反映されるような会社に変えたんです。そうすることで、従業員が働くことに誇りを持てるようになり、かつ効率も上がり、厳しさが保たれたままで雰囲気がガラッと明るくなった。そういうすごい企業変革が起きた事例です。

いい緊張感というと厳しさも重要ですが、明るさも重要です。社内の雰囲気が明るいと、結果として仕事の質も上がっていきます。

河野:
その変革の過程では、会社の目的も変えたんですか?

山崎:
「清掃」から「お客様へのもてなし」へ変えています。

岩佐:
「暗い」から「明るい」になったのはなぜ?

山崎:
掃除はみんながやりたくない仕事という意識が従業員にあったのを、「あなたたちはお客様のホスピタリティを高めるスタッフです」としたんです。

そうすると、自分たちはすごくステキな仕事をしているんだという意識になり、孫にも「おばあちゃんカッコイイでしょ」と自慢するようになった。それでものすごく明るくなったということです。

世界一を目指すなら、イノベーションを目指すべき?

岩佐:
少し話を戻すと、サイボウズは成長やイノベーションを求めていない。

でもそれは、「効果」「効率」「満足」「学習」が上がり、チームワークが向上すれば、成長もイノベーションも起きるという自信の表れなのかもしれませんね。

山崎:
それこそ、チームのことだけ考えていればいいと。

(笑い)

岩佐:
僕はイノベーションって、目指すものじゃないと思っています。普段の問題意識と改善の延長から生まれる。ハーバード・ビジネス・レビューで昨年「小さなイノベーション」という特集を組んだのも、そういう疑問があったからです。

河野:
それには反対。

僕は一度IBMから他社に転職して、またIBMに戻ってきたんですが、その理由はまさにイノベーション。IBMには「3つの価値観」というものがあり、その一つに「イノベーション」があるんです。そのため僕らは、常にコンペティターよりイノベーティブなことをやらないといけないという意識があります。

イノベーションを自分のDNAに刻み込んでいたいんですよ。その看板がなかったら、自分が働く場所はIBMじゃなくってもいいかなと思ってしまいます。

岩佐:
それについて僕は納得できるんですが、今の話を聞くと、IBMが求めているのはイノベーションよりも先進性ではないかという気もします。

河野:
そう言われると、自分の中でイノベーションの定義はあいまいかもしれません。

岩佐:
社会の中でもあいまいですよ。ここでイノベーションの定義を議論し出すのはやめておきましょう。小さなイノベーションも改善との境界線があいまいでした。

先ほどの山崎さんの発言をもう一度取り上げると、成長を目指す企業があっても目指さない企業があってもいいんじゃないかと。

山崎:
個人的には目指さないほうがいいと思います。

古典の研究では、外生的な動機――たとえば成果に対してご褒美を上げるとか――をチームに与えて作業をさせると、最初は成果が上がるものの、しばらくすると落ちてきてしまうということがわかっています。

その反対に、外生的な動機を与えずに始めさせて、作業をすることに内生的な楽しみを見出すようになったチームは、成果が高い状態で維持され、いい結果につながります。

外生的な動機はちょっとしたエサとしてはいいのですが、あまりに与えすぎると内生的な動機を殺してしまい、長期的にイノベーションを起こし続ける組織にならなくなってしまう可能性があります。

津田:
私はイノベーションを目指すことも大事だと思います。

サッカーでたとえれば、ヨーロッパのリーグにたどり着くという最終的な目標があり、そこに到達するには自分を変えていく必要があるとします。

そこで大切なことは、常に「自分は変わるんだ」と意識し続けること。「結果的に変わりました」みたいな考え方の人は、ヨーロッパのリーグにはたどり着けないと思う。

それと同じように、イノベーションは決して目標ではないけれど、常に意識し続けることが大事なんです。

岩佐:
津田さんは中学生の時から、将来はプロ選手になると目標を決めて、左足で蹴る練習を行ったりした。「自分は変わる」と意識し続けたというのは自分の体験なんですね。

津田:
そうです。意識づけは大切だと思います。

岩佐:
グループウェアを世界に広めることは、イノベーションなしにはできないでしょ、と?

津田:
できないと思います。

「結果的に世界一になりました」というほど甘くはない。「何かを起こすんだ」という気持ちがない限りは、イノベーションも起こせないんです。

千田:
そこのきっかけが、たぶん多様性とか、一人ひとりに合わせた人事制度だと思います。私が『チームのことだけ、考えた。』を読んでふと思ったのが、サイボウズは勝手に組織が揺らぐような構造になっているということ。

いろんな人がいて、いろんな社員がいろんなことを言う。それに対して社員や経営メンバーが真剣になって考える。自分勝手に動く人がいっぱいいる中で、一応方向性がある。そういう組織って揺らぎがすごくて、それが結果的にイノベーションを生む。

意識しなくてもイノベーションが生まれる仕組み・仕掛けになっているのかなと思いました。

土井:
なるほど。「オレたちはイノベーションを起こすぜ」と力むのではなく、みんなが変化できる、変化せざるを得ない環境をつくることで、イノベーションが起こることを狙っていると。

山崎:
でもそれじゃ世界一になれないんですよね、津田さん。

(笑い)

津田:
その延長線上に果たしてゴールはあるのかなと……。

岩佐:
千田さんはいろんなベンチャーの経営者を見ていますが、どっちのタイプが結果を残していますか?

千田:
どうなんだろう、それはわかりませんが……。

個人的な意見としては、経営者のコンプレックスの強さによって、「世界一を目指す」と言語化するかどうかが違ってくるんですよ。

土井:
なんかわかる。

(笑い)

津田:
え? もうちょっと説明してもらっていいですか?

千田:
ある著名な経営者は、ご自分の生い立ちにコンプレックスをお持ちで、なにくそという思いが原動力になっているようです。コンプレックスをバネに大きな目標を掲げる経営者は、ある種の「狂気」を持っていて、「世界一」とか「スピード」とかいう言葉をよく使います。

また一方で、コンプレックスはないけれど見栄をすごく重視する経営者もいて、そんな人もやっぱり「世界一」を目指すと言いがちなんです。

岩佐:
でも青野社長は見栄とかコンプレックスとか全然なさそうですよね。

(笑い)

山下:
そうなんですよ。だから私は逆に、「世界一」なんて言葉を使うのが意外に感じました。あの感じで世界一目指しちゃうのか、と。

自分を奮い立たせるためにあえて言っているのかもしれません。

いややっぱり、イノベーションを目指すべきでは?

岩佐:
そもそも今みたいな時代に、ビジネスでゴールをつくること自体がナンセンスかなとも思っています。

たとえばDeNAはもともとオークションサイトで成功することを目指していたのに、ゲーム会社で成功しました。また、ホンダはかつて大型バイクを売るためにアメリカに進出したら、小型のスーパーカブのほうが人気が出てしまったという歴史があります。

ですからイノベーションを目指したとしても、自分たちが思うようなイノベーションって起こせない。ひょんなところからやってくるんじゃないかと思うんです。

土井:
その「ひょんなこと」を受け入れられる準備をしておかないといけませんよね。「いやいや、スーパーカブは売らない」って断ったら、今のホンダはないわけで。サイボウズで言うと、多様性を大事にしているということが、「ひょんなこと」を受け入れる準備の一つかもしれない。

……と言いつつ、さっき津田さんが言ったことにも引っかかっているんですよね。そんなにゆるくて勝てるの? みたいな。

(笑い)

キュッと締める何かがないと、それこそ「狂気」みたいなものがないと、最後に勝てないのではとも思います。

山下:
経営者が「狂気」を発しつつ世界一を目指すって、社員にとってはすごい疲弊すると思うんですよね。チームのことだけ考えようと思ったら、自分の狂気を押しとどめて、人の狂気を引き出すほうがいいかもしれません。

岩佐:
そういう意味で青野さんの狂気は、ビジネスを一つに絞ったということ。これは狂気がないとできないことでしょう。

このビジネスでコケても、次の用意がないんですから。

(笑い)

山崎:
ある意味、退路を断っているということでしょう。

土井:
そうそう!

津田:
退路を断っていることに社員は気づいているんですかね? 会社が退路を断って、もしつぶれても、社員はほかで働けばいいんですし。

土井:
でもサイボウズがなくなったら社員は悲しいと思うんじゃないですか。サイボウズみたいに自由な環境を守るために、社員も退路を断つ思いで頑張るのかなと思いますよ。

岩佐:
サイボウズの社員は自分たちの会社が好きですからね。

山下:
組織文化とかマインドが共有されている人を選んで採用している会社なので、常にサイボウズがよくなることを考えている集団なのかもしれません。

企業理念との矛盾はないか……

岩佐:
今回もサイボウズをほめすぎたかもしれません。

(笑い)

そろそろサイボウズ側への質問を考えていきます。みなさん思うことは?

山下:
創業者の青野社長がいなくなったらどうするのか、ですね。さらにもっとよくなる可能性もあるけど、それは不確実性が高いでしょう。

山崎:
私は、チームワークあふれる社会にするという理念と、世界一のグループウェア企業になるという理念の間に矛盾はないか、ということです。

土井:
時間軸も聞いてみたい。「いつ世界一になりたいんですか?」と。そうすると青野さんがやるのか、次につなぐのかも見えてくる。

岩佐:
ほかにありますか?

河野:
今のように社員550人のうちはいいけど、世界一を目指すということは巨大化していきますよね。そうなった時に、理念を堅持していく自信があるのかと聞いてみたい。

岩佐:
「なんでまた成長?」とか言われそう。

(笑い)

千田:
私の想像なんですけど、青野社長は、「人から嫌われる」とか「仲間がいなくなる」ことを怖がっている人。だからチームワークとか、チームをよくするためのグループウェアにこだわっているのかもしれない。

じつは、世界一になるとかはどうでもいいと思っているのでは……。

山崎:
「青野さんが社長である限り本当にミッションは達成できるんですか?」ということですね。

土井:
おお! いいね。

河野:
それは「チームワーク」と「世界一」が矛盾しているという前提なんですよね。

私は「全く矛盾していない」と答えられてしまうような気がします。チームワークを追求することが、すなわち世界一になれると彼らは思っているのでは。

岩佐:
僕は逆かと思っていました。世界一の会社になることで、チームワークを世界に広めることができると考えていると。

山下:
世界一っていうのは手段なんですかね。目的がチームワークで。

津田:
そこに矛盾があるんですよ!

チームワークを広めるのが目的なら、世界一にこだわる必要がないじゃないですか。Googleに買収されて実現しても、チームワークが広まればいいんじゃないですか?

岩佐:
どうでしょう。これでいきませんか?
「チームワークあふれる社会を創るのに、グループウェアで世界一になる必要はあるんですか?」

では決まりました。これでいきます。

今回の議論をまとめると・・・

DHBR討論を終えてサイボウズへの質問
チームワークあふれる社会を創るのに、
グループウェアで世界一になる必要はあるんですか?

「世界で一番使われるグループウェアメーカーになる」、そして「チームワークあふれる社会を創る」がサイボウズのミッション。しかし、チームワークあふれる社会を創るのに、グループウェアで世界一になる必要があるのか? 本当はグループウェアじゃなくても、世界一じゃなくても、チームワークが広がればそれでいいとお思いでは?
……「チームワーク」と「世界一」という2つのミッションの間に微妙な矛盾はないか、お答えいただきたい。

この回答はサイボウズ式で!
4月21日に公開予定!

これまでの討論はこちら

みなさまのご意見を聞かせてください