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グローバル競争を勝ち抜く組織人材戦略

ニューグローバリゼーションに
向けた組織構造変革

大西 俊介
【第4回】 2018年1月19日
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PMIによる構造変革を進めるために
取るべきアクション

 ささやかながらですが、それでもこれを解決するために、日本企業がとられていない、とるべきアクションが2つあるように思います。まず1つ目はグローバルマーケットに通用するリーダーを育成することです。必要なスキルセットはこれまでの回にまとめました。

 あとは可能性のある人材をなるだけ早く引き上げるようなプロセスを作ることです。海外勤務はもちろんですが、自分がマイノリティのコミュニティでポジションをみずから勝ち取っていくことを経験させたり、グループ会社の社長を経験させたり2つ目はM&Aに積極的に取り組むのは結構ですが、本社組織にM&Aを統合プロセスまでマネジメントできる組織を作ることです。M&Aにより会社の人種の多様性が高まるのは当たり前のことで、それだけでなく本社組織そのものの多様性を高めるべきで、これにより、海外の企業買収をマネジメントできるようにしていかないといけません。

ニューグローバリゼーションにおける
組織モデル

 第1回にも書いたBrexitとトランプ政権発足後のニューグローバリゼーションとは完全フラットな世界ではなく、ローカルとグローバルの調和ということになるのではないかと思います。

 従って、ローカル(国や特定地域)で完結するビジネスやローカルにフォーカスした機能やプロセス(たとえばカスタマーエクスペリエンス)をグローバルの機能と結合させる(もちろんプラットフォームは共通であったとしても)ことが求められてきます。組織モデルからすれば、この場合、単一企業体組織は機能しなくなります。単一フラットではないからです。単一企業体組織の1つの欠点として、全社一律なため、事業立ち上げ途上の地域に対して、個別対応がしづらいと、あるいは上手でないということがあります。ですから、ローカルでの自己完結度合いが高い地域、あるいは成長戦略上重要な地域について、基準を設け、満足する場合においては連邦制の構造を組み込んでいく必要がでてきます。

 もともと組織論に正解はなく状況により適切な形態をとっていくことが正解なのでしょうから、グローバリゼーションの在り方が変われば組織形態も変わるのは当然のことだと思います。その意味で今後は構造型単一企業体とでもいうべきハイブリッド型の組織モデルがグローバル企業には必要になるのではないかと考えています。

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大西 俊介
[インフォシスリミテッド 日本代表]

おおにし・しゅんすけ/1986年、一橋大学経済学部卒業後、同年日本電信電話株式会社に入社、株式会社NTTデータ、外資系コンサルティング会社等を経て、2013年6月より、株式会社NTTデータ グローバルソリューションズの代表取締役に就任。通信・ITサービス、製造業界を中心に、海外ビジネス再編、クロスボーダーな経営統合、経営レベルのグローバルプログラムの解決等、グローバル企業や日本企業の経営戦略や多文化・多言語の環境下での経営課題解決について、数多くのコンサルティング・プロジェクトを手掛ける。NTTデータグループの日本におけるSAP事業のコアカンパニーの代表として、事業拡大に貢献した。SAP2017年1月1日、インフォシスリミテッド日本代表に就任。著書に「グローバル競争を勝ち抜くプラットフォーム戦略」(幻冬舎)等がある。

グローバル競争を勝ち抜く組織人材戦略

グローバル化とその揺り戻しともいえる保護主義が錯綜する世界のビジネス環境。そこで生き残る企業の条件を、外資系IT企業日本代表の立場で論考する。

「グローバル競争を勝ち抜く組織人材戦略」

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