誰しも道徳的でありたいと望んでいるだろうが、たいていのリーダーは時が経つにつれて倫理観を失っていく。肩書きと権限を得たことで周囲の接し方が変わるなか、人間として真っ当であり続けることは、それほど容易ではない。筆者は、その要因として「全能感」「組織文化的な感覚麻痺」「見て見ぬふりの正当化」の3つを挙げ、これらのダイナミクスに抵抗する方法を示す。
ある暖かい晩のこと、社外での戦略会議を終えた企業幹部の一団が、地元で有名なレストランに到着した。
彼らはともに夕食をとるのを楽しみにしているが、ＣＥＯがテーブル席の場所に満足せず、変えるよう要求する。「これは、私の秘書がいつも予約してくれる席とは違う」と彼は言う。若い給仕は即座に店のマネジャーを探し、マネジャーは、他に空いている席はございませんと説明する。
一団は気分を切り替えようとするが、またもやＣＥＯが口をはさむ。「眺めが気に障るのは私だけかい。どうして今日、工事が行われているんだ」と、彼は知りたがる。給仕は説明しようとするが、その甲斐はない。「きみはもっと頑張る必要があるな」と、ＣＥＯは返す。緊張感で空気が重たい。
給仕が立ち去った後、誰かが彼の無能さについて冗談を口にする。ＣＥＯはそれで機嫌を直したようで、自分も軽蔑的な冗談で応じる。一団が笑う。
あなたがもしこの夕食会に同席していたら、ＣＥＯに、その言葉遣いと態度には同意しかねると伝えるだろうか。もっとよい言動の範を示すだろうか。それとも、口出しせずにいるだろうか。
この場面には、倫理の境界線を越えることにつながる、3つの心理的ダイナミクスが含まれている。
その1つ目は、「全能感」だ。人は、自分には力と特権があるとあまりに強く感じると、礼儀正しい振る舞いのルールが自分には当てはまらないと思ってしまう。
2つ目は、「組織文化的な感覚麻痺」である。周囲の人が調子を合わせていくうちに、次第に逸脱的な規範を受け入れて体現し始めている。
3つ目は、「見て見ぬふりの正当化」である。周囲の人が倫理の逸脱に対して声を挙げない。権力者と良好な関係でい続けるといった、より直接的な見返りが念頭にあるためだ。
企業界でこれよりはるかに深刻な逸脱が生じる際にも、同じダイナミクスが働く。たとえば、日産における背任疑惑、米メディア業界におけるセクハラ告発、フェイスブックでのプライバシーの侵害、金融業界におけるマネーロンダリング、麻薬性鎮痛剤（オピオイド）による中毒に製薬会社が果たした役割などである。
たいていのリーダーは時とともに倫理観を失っていく、という証拠を見つけるのは、不可能ではないものの困難である。だが、警鐘を鳴らしている人もいる。ウォーレン・バフェットは、株主向け年次書簡の中でバークシャー・ハサウェイの慣行について説明しながら、自身と副会長のチャーリー・マンガーによる次のような気づきに言及している。
「チャーリーと私は……企業によるあらゆる種類の、会計上および運営上の不正行為を目にしてきました。ウォール街の期待に応えようという経営陣の欲求に誘発されたものです。“ザ・ストリート”（ウォール街）を失望させまいとする“他愛のない”ごまかし――たとえば、四半期末の在庫の積み増し、拡大し続ける保険損失の黙認、手をつけてはならない積立金の引き出しなど――から始まったものが、本格的な不正行為への第一歩となりうるのです」
バフェットの言葉が意味深長であるのは、それが実際に、私たちの大半に当てはまるからだ。
聖人でも犯罪者でもない善意のリーダーが、罠や落とし穴だらけの場所を急いで前進する最中、時にみずからの道徳的指針を省みるのを忘れてしまう。そのような多数派の人々にとって、道徳的なリーダーシップとは、自身の行動が善意に基づいているのか、それとも悪意に基づいているのかという単純な問題ではない。その中間にある広大な部分で、舵取りをすることなのだ。
では、自分または配下のチームがモラル崩壊へと向かっていると、どのようにして知ればよいだろうか。以下に、自分自身とチームにおける「全能感」「組織文化的な感覚麻痺」「見て見ぬふりの正当化」を突きとめる方法をさらに示すとともに、それぞれのダイナミクスに抵抗する秘訣をいくつかご紹介する。
