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「みんな黙ってしまい意見が出ない」「時間ばかりかかって何も決まらない」──。どの企業でも行われる会議をめぐって、こうした話をよく聞く。それも当然の話。なぜなら会議に対する考え、そしてやり方が間違っているからだ。そこで、3回に渡って「ミーティング革新」を実践した３つの事例について紹介する。第2回はマツダＥ＆Ｔのケースだ。（ライター 根本直樹）
新部署で何をしていいかも分からず
困惑するメンバーたち
マツダＥ＆Ｔ業務革新部の山野真一主幹（50歳）はこの8年間、ずっと悩んできた。
以前は30人のエンジニアが在籍する開発部門のマネジャーを務めていたが、8年前に開発の第一線を外れた。6年前に現在の部署の前身である事業革新を推進する職場（2018年末、現在の業務革新部に改組）に配属され、主幹（課長級）を務めている。
「長年、開発の現場でバリバリやってきた自負があったので、業務系の部署に配属されてしばらくは、正直“干され感”が拭えず、やる気も停滞してしまったのは事実です。しかしその後、このままではいけないと、『俺の仕事はエンジニアたちが自身の課題に没頭できる状況づくりなんだ』と言い聞かせ、自分なりに頑張ってきたつもりだったんですが……」
