Photo by Takeshi Kojima

12月12日に発売し、度重なる増刷が続く入山章栄氏の最新刊『世界標準の経営理論』。本書は800ページを超える大作となっているが、初めから読む必要はない。ビジネスに関わる全ての人が、思考を深化するための辞書のように利用できる。

著者は、いま日本の企業にもっとも必要な理論のひとつとして「センスメイキング理論」を掲げる。センスメイキング理論とは「組織のメンバーや周囲のステークホルダーが、事象の意味について納得(腹落ち)し、それを集約させるプロセスをとらえる理論」だ。

著者はこの理論を3段階に分けて解説する。まずひとつめは環境だ。日本企業は、事業環境の急速な変化に伴い、市場でのポジションと組織アイデンティティの揺らぎが起こり、イノベーションの必要性に迫られている。次に多義性だ。ひとつの事象に対して、様々な立場の組織や人が解釈をすると、事象の認識が多様化する。このような組織構成員の「多義性」により、組織が方向性を見失うことのないよう、リーダーは解釈の方向性を一致させるために言葉や情報を発信すべきとする。

そして今回は、3段階のうちの最後のひとつについての解説となる。「イナクトメント」すなわち行動、行為のプロセスだ。これがセンスメイキング理論の本質を理解するための最後のピースとなる。

「イナクトメント」とは何か

 ここからは、図表2のプロセス(3)に入ろう。「行動・行為」のプロセスである。

(図表2) 拡大画像表示

 組織は、解釈の足並みを揃えて、実際の「行動」に出る。前回記事の図表1で示したように相対主義では、主体(組織)は客体と分離できないから、組織は行動して環境に働きかけることで、環境への認識を変えることができる。

(図表1) 拡大画像表示

 したがって、センスメイキング理論では「行動」が重要になる。それどころか、実は同理論では、行動を循環プロセスの出発点としてとらえている。

 多義的な世界では、「何となくの方向性」でまず行動を起こし、環境に働きかけることで、新しい情報を感知する必要がある。そうすれば、その認識された環境に関する解釈の足並みをさらに揃えることができる。このように、環境に行動をもって働きかけることを、イナクトメント(enactment)という。

行動して初めてセンスメイキング=「納得」に至る

 例えば、ある森を初めて探検する人が、いくら入り口の前で森の中の状況を推測しても、自分が何に遭遇するかはわからない。探検者は、実際に森に飛び込むことで初めて、道に迷うなり、熊に遭遇するなり、泉を見つけるなり、何かの事態に出会う。そして道に迷ったり、熊に遭遇した時、探検者はその予想外な事態の瞬間に、冷静な現状分析をする余裕はない。むしろ、必死の行動から逃げ切って森を抜け出た後になって、「ああ、あれはこういう事態だったのだな」と納得(センスメイキング)するのである。これを、レトロスペクティブ・センスメイキング(retrospective sensemaking)という。

 ポイントは、道に迷ったにせよ、熊に襲われたにせよ、その事態はその人が探検を始め、特定の方向に進んだ(森という環境に働きかけて、センスメイキングした)から実現したことだ。イナクトメントしなければ環境は変わらないし、センスメイキングもできない。まずは行動をすることで、人はさらにセンスメイキングを続けられるのだ。

センスメイキングがあるから危機を乗り越えられる

 入山章栄(いりやま・あきえ)
早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)教授
慶応義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。 三菱総合研究所で主に自動車メーカー・国内外政府機関への調査・コンサルティング業務に従事した後、2008年に米ピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。同年より米ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールアシスタントプロフェッサー。 2013年より早稲田大学大学院経営管理研究科(ビジネススクール)准教授。2019年から現職。Strategic Management Journal, Journal of International Business Studiesなど国際的な主要経営学術誌に論文を発表している。 著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)がある。
(Photo:Aiko Suzuki)

 このように、センスメイキングは、「予期しなかった事態」「大きく変わる環境」「新しく何かを生み出す状況」に直面した組織に、多大な影響を与える。そして一般に「センスメイキングの高まった組織ほど、極限の事態でも、それを乗り越えやすくなる」ことを、ワイクをはじめ多くの学者が示している。まさに、ハンガリーの偵察隊の例がそれに当たる。

 この例では、アルプスで遭難した隊員の一人が「地図を見つけた」ことが、彼らに下山を決意させるきっかけになった(それがピレネーの地図だったにもかかわらず、である)。ここで重要なのは、その地図がアルプスかピレネーか、という「正確性」ではない。隊員たちが、地図を見つけたことで(そしてそれをアルプスの地図と勘違いしたことで)、「これで下山できるし、そうすれば命が助かる」というストーリーを、皆でセンスメイキング(腹落ち・納得)できたことが重要なのだ。だからこそ彼らは、猛吹雪の中、テントを飛び出して歩き始めることができた。吹雪の雪山という環境に、イナクトメントしたのである。

 そしていったん下山を始めれば、吹雪の中でも山の傾斜、風向きなどから、少しずつ環境について新しい情報が感知できる。それをもって、彼らは細かいルートの修正をし、地図からはおおまかな方向性だけを何となく頼りにして、自身の環境認識を変えていったのである。「下山できれば、命が助かる」というストーリーに腹落ちしているから、団結は揺るがない。結果、彼らは危機を脱したのである。