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小倉昌男はこう考えて
宅急便ビジネスを生み出した
――メカニズム解明法のお手本として、宅急便を発明した小倉昌男さんを高く評価されています。
小倉さんの例を紹介しながらメカニズム解明法について説明してみましょう。
彼は、宅急便というサービスシステムを開発するに当たり、みずから「考えて、考えて、考え抜く。でも、わからないことがある。その場合はやってみることである」と述べているように、常人では想像もできないほど徹底的に考え抜いて、そのうえで実際にやってみて、修正していくという作業をしつこく繰り返しています。
彼が社長に就任した１９７１年、大和運輸（現ヤマトホールディングス）は業績不振に苦しんでいました。何しろコア事業の路線トラック輸送や百貨店配送事業は利益率が低く、厳しい過当競争にさらされていたからです。しかも、オイルショックがここに追い打ちをかけました。このような中、小倉さんは長らく温めていた宅急便の構想へと慎重に舵を切っていきます。
もちろん一筋縄ではいきませんでした。父・康臣氏や他の役員は「絶対儲からない」と猛反対で、孤軍奮闘を強いられます。反対派の言い分は、そもそも儲からない百貨店配送に、面倒な個人相手の集荷業務が付加されるのだから、利益など出ようはずがない、というわけです。「儲からない百貨店配送」のカテゴリーに宅急便が含まれる、という反対意見です。
しかし、小倉さんは百貨店配送事業がなぜ儲からないのか、そのメカニズムを解明していました。この事業は、他社の空き倉庫や空き地といった余剰（スラック）資源、アルバイトや貸し自転車といった変動費を大いに活用した低固定費ビジネスで、お中元とお歳暮の時期に高利益率を達成し、それ以外の時期は赤字を出さないように経営すればよかったのですが、日本経済の成長によって余剰資源や変動費を活用できなくなったため高固定費ビジネスへと変貌し、「取り扱う荷物が増えたのに利益が減っていく」状況に陥っていたわけです。残念ながら、当時の大和運輸経営陣は、このメカニズムがわかっていなかった。
小倉さんいわく「結局、経営は循環論」です。彼は、良循環と悪循環という視点で宅急便ビジネスを設計します。
彼は、宅急便をスタートさせる際、「サービスの質」に徹底的にこだわり、全国翌日配送という戦略的意図（ストラテジック・インテント）を掲げます。翌日配送のためには、受注が少なかろうと、営業所や従業員、トラックを増やし、集荷・配送のスピードを高める必要があり、短期的にはコスト増が生じます。
しかし、これがなければ、顧客は郵便小包のイメージから離れることができず、まったく新しいサービスである宅急便を使うようにはなりません。したがって、短期的にはコストばかりかさみ、利益が圧迫されるというトレードオフに苦しむことになります。ですが、この短期的なトレードオフを甘受することが、長期的な良循環システムを生み出す原因になります。
長期では、サービスの質が高い宅急便の需要が増え、宅急便のインフラがもたらす固定費を回収できる損益分岐点を超えると、いっきに利益が出始めるからです。そうなれば、サービスの質をさらに高めて、新たな需要を喚起していくことができます。
こうした良循環システムの原型ができ上がると、小倉さんは、このメカニズムを強固なものにすべく、さまざまな施策やてこ入れを実施していきます。たとえば、サービス水準を管理するために翌日配送を実現できた比率を細かく管理する仕組みを工夫したり、顧客が考え出した新しい宅急便の使い方を汲み取ったりして、クール宅急便やスキー宅急便、ゴルフ宅急便といった新サービスを次々に打ち出していきます。
また、現場の自主性や自律的な行動を引き出すために、「全員経営」という考え方を掲げます。その際、働きぶりや行動を監視・統制するプロセスコントロールではなく、権限委譲と実力主義に基づくアウトプットコントロールを導入します。
――顧客接点における経験がカギを握る、サービス業にフィットした従業員参加型経営を目指したわけですね。
そうです。「ヤマトは我なり」というスローガンは、セールスドライバー一人ひとりが大和運輸を代表する存在であることを象徴するものです。
宅急便のサービスレベルが高いので、集配の際にお客様から大変喜ばれ、セールスドライバーは「ありがとう」という言葉をかけられます。この顧客からの感謝の言葉ほど、従業員を動機付ける力を持つものはありません。とりわけ、上司の目が届かない場所で離散的に働いている何万ものセールスドライバーを管理するうえで、このお客様からの「ありがとう」が本当に大切な要素になります。セールスドライバーたちがしっかり働いているかどうかを支店長は観察できませんし、現場での適切な対応をその場でほめてあげることもできません。
しかし、顧客ならば可能です。その顧客の「ありがとう」の言葉を中心に、一人ひとりのセールスドライバーがみずから経営者のように考えて行動するのが、ヤマトの全員経営なのです。クール宅急便やスキー宅急便、ゴルフ宅急便など現場発の新サービスを積極的に採用できるようになったのも、全員経営の組織がその基盤として重要な役割を果たしています。
このような顧客とセールスドライバーの現場での相互作用をリアルに思い描いて読み切るところにも、小倉さんがメカニズム解明法という思考法の持ち主であったことが大きく影響したことは間違いありません。
