創業者の石橋正二郎は、兄とともに従業員10人に満たない九州の久留米市にある仕立物業を父から引き継いだ。1906年、17歳の時だった。一生をかけて事業をやる以上、全国的に展開し、世の中のためになることがしたいと夢を描いて、創意工夫、大胆な改革を実行していく。足袋に事業を絞り、ゴム底の地下足袋、さらに初の国産タイヤ開発に成功する。1931年に分離・独立して、タイヤ産業に深く関わることになった。
ブリヂストンが日本市場でタイヤ首位についたのが1953年で、創業50周年の1981年には世界トップスリー入りを目標に掲げ、1988年にアメリカのファイアストンを買収するなど、グローバル化を加速させる。だが、ファイアストン買収後の立て直し、ファイアストン製タイヤの大リコール問題に直面し、企業存亡の危機を招いた。
2008年にタイヤ事業で世界一となるが、食品、鉄鋼、化学、電機、金融など全産業で、日本企業が世界トップを守っているのはトヨタ自動車とブリヂストンだけだ。今年、コーポレートガバナンス（企業統治）に取り組む企業を対象にした賞が新設され、第1回の大賞に輝いた。試行錯誤を繰り返しながら、グローバル経営体制、ガバナンスを整備し、買収から28年、アメリカでの事業を稼ぎ頭に変貌させたブリヂストンの経営に迫った。
ラジアル化という技術革新が
タイヤ業界の世界再編を促す
編集部（以下青文字）：津谷さんがブリヂストンに入社されたのが1976年で、1970年代後半の自動車業界では日米貿易摩擦が激化し、1980年代になって本田技研工業がアメリカ・オハイオ州で乗用車の生産を始め、日産自動車がイギリスに進出するなど、大きな動きがありました。タイヤ業界ではどのような変化が起きていたのでしょうか。
津谷（以下略）：タイヤ業界ではバイアスタイヤからラジアルタイヤへの転換が1960年代から始まりました。タイヤは単なるゴムの塊とお考えの方もおられるかもしれませんが、タイヤは天然ゴム、合成ゴム、カーボンブラック、スチールコード、ポリエステルやナイロンなどさまざまな材料を使い、複数の部材で構成されています。
代表執行役ＣＥＯ 兼 取締役会長
津谷正明 Masaaki Tsuya
1952年東京都生まれ。1976年一橋大学経済学部卒業後、ブリヂストンタイヤ（現ブリヂストン）に入社、社長室に配属。1983年シカゴ大学経営大学院でMBA取得。国際渉外部門などを経験し、1988年の米ファイアストン買収にも関わる。2008年取締役常務執行役員、2012年代表取締役CEOに就任。日本取締役協会が主催し、東証1部約1900社を対象にしたコーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤーが創設されたが、第1回の大賞を2016年、ブリヂストンが受賞。
ラジアルタイヤとは、その骨格である｢カーカス｣という部材を、タイヤを真横から見た時に放射線状に張る構造で、高速走行に優れ、寿命も長いのが特徴です。フランスのミシュランが開発してヨーロッパを席巻し、1970年代に北米に広まり、ミシュランはアメリカに生産拠点を置きました。
1960年代以降、タイヤ業界は世界的規模のＭ＆Ａが起こりましたが、その背景には技術革新があったのですね。
当時は国ごとに主要なタイヤメーカーがありましたが、技術力、資金力、生産規模がないところは淘汰され、他のメーカーの傘下に入る流れが加速しました。技術革新が起こったため多額の投資をして製造設備を切り替える必要があったが、アメリカのメーカーはスチールラジアル化に乗り遅れました。
ドイツのコンチネンタルが1979年、米ユニロイヤルのヨーロッパ・タイヤ事業を買い取り、1987年にアメリカのゼネラルタイヤを買収しました。ミシュランもアメリカのユニロイヤル、グッドリッチを傘下に収め、我々が米ファイアストンを買収したのは1988年でした。
再編の主戦場は北米で、アメリカのビッグ5と呼ばれていたタイヤメーカーのうち、独立系企業として生き残っているのはグッドイヤーだけです。
現在、業界再編は一段落したのでしょうか。
技術開発力、企業規模、販売ネットワークがないと生き残れないので、再編の動きはオンとオフを繰り返しながら続いていて、最近も再編の機運が高まっています。中国化工集団が昨年、イタリアのピレリを買収しました。自国のモータリゼーションで力をつけている中国や韓国のタイヤメーカーはブランド力を求めており、再編のスピードはさらに増すと思っています。
タイヤの構造は複雑で、ゴムとスチールを圧着させるなど、高度な製造技術が必要です。高い機能、品質が求められており、市場の要望についていけないメーカーは地域、取り扱い製品を絞り込んで、ニッチな市場で生き残らざるをえないと見られています。
乗用車用、トラック・バス用、建設・鉱山車両用、航空機用タイヤなど、全方位でグローバルに展開するメーカーもあれば、できないメーカーもあり、経営戦略がより明確になってくるでしょうね。
創立50周年を迎えたブリヂストンは1981年、ゴム製造業で世界のトップスリー入りを目指すという目標を掲げました。1980年の世界シェアはミシュラン22.1％、グッドイヤー19％、ファイアストン10.8％で、ブリヂストンは7.5％で、第4位でした。ミシュランの3分の1の売上規模でしたが、ブリヂストンは2008年に世界一になり、トップの座を守っています。シェアに対して、どのような考え、こだわりを持っているのでしょうか。
世界一であることは大事ですが、短期的な施策でシェアを取りに行くようなことはしたくありません。お示しいただいたグローバルシェアは、推定も含めて各メーカーの売上高をトータルして算出していますが、新興市場のメーカーが汎用品、価格の安い製品を大量に販売して売上げを伸ばせば、シェアは下がることになります。もともとブリヂストンはトラック・バス用や建設・鉱山車両用、航空機用タイヤなど生産財と呼ばれる分野に強い会社です。
使っていただいているのがプロだから、性能、品質、効率を評価いただき、ブリヂストンブランドを選んでいただいています。この分野できちんと利益を上げているメーカーは少ないと思います。
特に超大型の建設・鉱山車両用タイヤはミシュランとブリヂストンがシェアを二分していて、技術的にも製造面でも他社が追随できない分野です。
直近の世界シェアはどうなっていますか。
我々の世界シェアは2000年のピーク時の19・7％から直近の2014年は14・5％に下がっていますが、一番である限り、シェアの数字は気にしていません。自分たちが注力するセグメントで、トップシェアを取ることが重要です。
「このセグメントでは40％を超えるシェアを取っているので、もうこれ以上、上がりません」なんて答える者が社内にいますが、科学的根拠があってそう言っているのではないので納得しません。
継続的改善を続ければ、売上高を長期的に伸ばし、利益、シェアを高められると考えています。継続的改善という取り組みは創業者の石橋正二郎の時代から受け継がれているもので、ブリヂストンの誇るＤＮＡです。
