あらゆる機器をネットワークで接続する「IoT」（モノのインターネット）や人工知能（AI）などの技術が進化し、従来のモノづくりを大きく変えようとしている。ドイツは「インダストリー４.０」、アメリカは「インダストリアル・インターネット」と称し、製品や生産設備などに取り付けたセンサーで集めたデータを使って生産効率を高めるスマート工場を目指す。
一方、デンソーは、欧米のような技術や生産設備を軸としたモノづくりの変革に異論を唱え、人が中心のモノづくりを追求している。「どんなに技術が進化しても競争力の源泉は常に人にある」と言い切り、欧米とは真逆ともいえるアプローチで成長を目指す有馬浩二社長が、デンソーの目指す「人づくり経営」について語り尽くした。
社長就任で受け取った
デンソーの３つの“資産”
編集部（以下青文字）：2015年6月に「14人抜き」という異例な社長就任となりました。有馬さんが前社長からバトンを受け取った際、バランスシートには載らない“デンソーの資産”は何だと考えましたか。
有馬浩二KOJI ARIMA
有馬（以下略）：大きなものは３つあります。
１つ目は先進的な技術を形にする「現場力」です。歴代の経営陣が、人づくりを経営の根幹に据え、長年にわたって培ってきた非常に大切な資産といえるでしょう。
２つ目は「デンソースピリット」です。2005年に明文化したもので、創業から続く価値観や信念を「先進」「信頼」「総智・総力」という３つのキーワードで示しています。
「先進」とは、変化を先取りする姿勢で日々挑戦し新しい価値の創出に努めること。「信頼」とは、品質、安全への徹底したこだわりや日々の改善を通じて、顧客や社会の期待を超える価値を提供すること。「総智・総力」とは、社員全員で目標を共有し、知恵と力を結集し、全社一丸となって高い目標に挑戦し続けることです。この「デンソースピリット」は当社の将来を切り開くための原動力だと考えています。
そして３つ目は「多様性」です。当社の製品は自動車部品であり、1センチ四方の電子制御部品から、幅１メートルのエアコンユニットまで多岐にわたり、必然的に関わる人材も多様なスキルを有することになります。このように多種多様な製品を多種多様な人材でつくり上げるという「多様性」が、当社のモノづくり力を高めるうえで大きな役割を果たしてきました。
一方で“デンソーの負債”は何だったのでしょうか。
“負債”とは言いませんが、全社的にスピード感が不足していると思いました。ＩＴ技術の進化やスマートフォンの普及などで情報化社会が進展し、さらに自動運転や電気自動車の技術開発が進む中、車そのものの価値が大きく変わろうとしています。こうした時代に突入したにもかかわらず、従来の右肩上がり時代のやり方に固執していては、激しい変化に対応できません。チャールズ・ダーウィンの言葉にもある通り、生き残る者とは、強い者でも賢い者でもなく、環境変化に適応できる者なのです。
したがって、先述の“デンソーの資産”のような「変えてはならないもの」をしっかりと守りつつ、過去の成功体験に囚われず、変えるべきものは変えていこうと思いました。たとえば、当社はこれまで自前主義を重んじてきましたが、他社や研究機関などと協業することでさまざまな知見を取り入れ、技術を磨き、革新的製品やサービスを提供するスピードを速めることも必要でしょう。また、社員のスピードに対する意識も変えるため、社内に健全な危機感を醸成することも必要だと考えました。
