リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達しているのではなかろうか。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、部下にはより細やかなマネジメントが求められる。仕事を抱え込み、孤立無援のマネジャーたちの疲弊度も限界にきている。そこで今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』で、新しい対話の方法「2 on 2」を初公開した。早くもこんな感想が届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。

マインドフルな組織Photo: Adobe Stock

弱いシグナルを検知し、
積極的に対応する「マインドフルな組織」

　組織の慢性疾患へのセルフケアを積み重ねると、組織はどう変わるのでしょうか。

　組織理論研究の大家であるカール・E・ワイクは、新たな理解をもたらすような断片的な手がかりに気づき、意味を紡（つむ）いでいくプロセスを「センスメイキング（sensemaking）」と名づけました。

　しかし、なによりもそのプロセスをスタートさせるには、組織のちょっとした変化や意外な出来事に対して「これは一体何だろう？ 何が起きているのだろう？」と探索的な姿勢で勘を働かせていくセンサーを鍛えておく必要があります。

　その探索を行っていくことで、新たな組織の風景を見出していくことができるようになります。

　こうしたことを積み重ねていくと、「マインドフルな組織」になると、ワイクは『想定外のマネジメント〔第3版〕──高信頼性組織とは何か』（共著、文眞堂）の中で述べています。

　マインドフルな組織とは、放置すると大問題につながる可能性がある「弱いシグナルの重要性を理解し、積極的に対応する能力を保つ組織」のことです。

「セルフケアができる組織」とは、「マインドフルな組織」と言い換えられます。

　つまり、小さな問題への対処を積み重ね続けることで、大問題に発展しないようにしているとも言えるからです。

　しかし、そのことは重要だとわかった。

　では、どうやったらそうなれるのか。

　この部分に、多くの方々は困っているのだと思います。

　マインドフルな組織をつくり、維持するセンサーを鍛える具体的な方法が必要です。

　この本で紹介する「2 on 2」という対話の方法は、そのトレーニングとして有用なのです。