リモートワークが長期化している今、わかりあえない上司と部下の「モヤモヤ」は最高潮に達している。さらに、経営層からの数字のプレッシャーが高まる一方で、
今回、「HRアワード2020」書籍部門 最優秀賞を受賞した『他者と働く』著者・宇田川元一氏が最新刊『組織が変わる――行き詰まりから一歩抜け出す対話の方法 2 on 2』が大きな話題となっている。1987年から続く「一読の価値ある新刊書を紹介する」書評専門誌『TOPPOINT』でも、
「職場に活気がない、新しいアイデアが生まれない…。このように組織が硬直化し、“閉塞感”が漂う企業は少なくない。こんな状況を変えるには、『対話』が必要。著者はこう指摘し、4人1組で行う、新しい対話の方法『2 on 2』を紹介する。表面的な問題の裏にある真の問題を明らかにし、改善を図る画期的な方法だ！」と絶賛。最新6月号のベスト10冊に選抜された。
さらにこんな感想も届いている。
「早速夜更かししそうなくらい素晴らしい内容。特に自発的に動かない組織のリーダーについてのくだりは！」
「読み始めていきなり頭をパカーンと殴られた。慢性疾患ってうちの会社のこと？ すべて見抜かれている」
「『他者と働く』が慢性疾患の現状認識ツールなら、『組織が変わる』は慢性疾患の寛解ツールだ」
「言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れる体験は衝撃でした」
職場に活気がない、会議で発言が出てこない、職場がギスギスしている、仕事のミスが多い、忙しいのに数字が上がらない、病欠が増えている、離職者が多い……これらを「組織の慢性疾患」と呼び、セルフケアの方法を初めて紹介した宇田川氏。我々は放置され続ける「組織の慢性疾患」に、どんな手立てを講じられるのだろうか。著者の宇田川氏を直撃した。
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対話の際に心がけたいこと
対話の際に心がけたいのが、次の3つのスタンスです。
1.対話とは、他者とのやり取りを通じて、新たな物事の見方の地平を切り拓く取り組みである
2.対話とは、様々な問題や想定外の出来事を通じて、よりよい現実を生み出す取り組みである
3.対話とは、目の前で起きている問題の一部であることに気づくことである。
やや抽象的ですが、対話とは、新しいものの見方や考え方を、実感が伴う形で具体的に生み出す取り組みだと感じていただけたでしょうか。
この3つについて説明する前に、まずは対話とそれ以外のコミュニケーションのカテゴリーの違いについて考えていきましょう。そのほうが、対話との違いがはっきりするからです。
企業内のコミュニケーションには、ディスカッション（議論）、雑談、ワークショップなどがあります。
ディスカッションとは、何らかのアジェンダ（議題）に沿って正しい結論を導き出すもの。アジェンダは「何かやりたいこと」「意志」と呼んでもいいでしょう。
ここで大切なことは、安易に相手の意見に同調せず、相手の意見の論理的根拠を批判的に問い質すことです。こうした論理的かつ批判的なやり取りを通じて、より完成度の高い結論へ至ります。
何らかの結論を明確に下さなければならないときに、ディスカッションはとても有効です。やりたいことがある人がいて、それに対し意見を戦わせるのがディスカッションなので、その成果は論理を縦方向に一本の筋で構成していくことが大切です。
一方、雑談とは、特に目的を決めず、思いつくままに言葉を交わすことです。ディスカッションとは違い、雑談は話し合いたいことがあるわけではありません。休憩時やランチ、夜の飲み会などで交わされることが多いでしょう。
ただ、これで仕事自体が大きく変化したり、組織の慢性疾患が好転したりすることはほとんど期待できないでしょう。
ディスカッションと雑談の違いについて整理すると、ディスカッションは縦方向に一本のロジックを展開していくのに対し、雑談は横方向に話題を拡散させていく特徴があります。
しかし、これらはいずれも対話の3つの定義で述べたように、新たな現実の生成や問題を通じた発見ということにはつながりにくいものです。
ディスカッションは、新たな現実の生成というより、既存の現実の解像度を高めるものであり、雑談は情報収集や気持ちの整理を通じて現実に向き合うためにリフレッシュをするものです。
【追伸】「だから、この本。」についても、この本について率直に向き合いました。ぜひご覧いただけたらと思います。
【「だから、この本。」大好評連載】
＜第1回＞ あなたの会社を蝕む6つの「慢性疾患」と「依存症」の知られざる関係
＜第2回＞【チームの雰囲気をもっと悪くするには？】という“反転の問い”がチームの雰囲気をよくする理由
＜第3回＞ イキイキ・やりがいの対話から変革とイノベーションの対話へ！シビアな時代に生き残る「対話」の力とは？
＜第4回＞ 小さな事件を重大事故にしないできるリーダーの新しい習慣【2 on 2】の対話法
＜第5回＞ 三流リーダーは組織【を】変える、一流リーダーは組織【が】変わる
最近妙に読まれている記事
☆なぜ、「なぜ？（why）」と問うのが、ダメなのか？
☆「心理的安全性の罠」にダマされるな！
☆「1 on 1」と「2 on 2」の違いってなんだろう？
☆「ティール組織にしよう」というアプローチが極めてナンセンスな理由
☆体験者が初告白！「私にとって 2 on 2 は、言語化できないモヤモヤの正体が形になって現れた衝撃の体験でした。」
経営学者／埼玉大学 経済経営系大学院 准教授
1977年、東京都生まれ。2000年、立教大学経済学部卒業。2002年、同大学大学院経済学研究科博士前期課程修了。2006年、明治大学大学院経営学研究科博士後期課程単位取得。
2006年、早稲田大学アジア太平洋研究センター助手。2007年、長崎大学経済学部講師・准教授。2010年、西南学院大学商学部准教授を経て、2016年より埼玉大学大学院人文社会科学研究科（通称：経済経営系大学院）准教授。
専門は、経営戦略論、組織論。ナラティヴ・アプローチに基づいた企業変革、イノベーション推進、戦略開発の研究を行っている。また、大手製造業やスタートアップ企業のイノベーション推進や企業変革のアドバイザーとして、その実践を支援している。著書に『他者と働く――「わかりあえなさ」から始める組織論』（NewsPicksパブリッシング）がある。
日本の人事部「HRアワード2020」書籍部門最優秀賞受賞（『他者と働く』）。2007年度経営学史学会賞（論文部門奨励賞）受賞。
