外食市場の縮小を鑑みず、2000~06年に1700店という大量出店をした結果、新店のほとんどが赤字に陥り、06年にはMBO(経営陣による買収)で非上場化せざるを得なくなった。

 08年に就任した谷真社長は、「毎日どこかの店舗が閉店するか、業態転換していた」と振り返る。

 こうした事情は他社も同じ。外食産業の他プレーヤーを見渡しても、近年、大量出店してきたゼンショーやサイゼリヤは増収減益に終わっている。

「新規出店で成長するビジネスモデルから時代は変わった。今後は、既存1店舗当たりの売上高を伸ばすことで成長する」(谷社長)

 実際、すかいらーくでは、「シニア層が居心地のいい空間」を目指して年間300店をリモデルしたところ、1店舗当たりの売上高が5.6%伸びた。また、宅配サービスを始めた店舗は10%伸びている。「ガストで不振だった店を、地域マーケティングにより和食業態に転換したら売上高が50%増えた」(谷社長)ケースもある。

 また、すかいらーくでは、外部から専門性の高い人材を積極的にリクルートしており、外部の知恵も取り入れながら、新しいチャレンジを検討している。来年以降は、シニア層をターゲットにしたカフェや、駅前に小型の和食業態を出す予定。しかし、これらの施策はまだ緒に就いたばかり。3000店舗全てで実施するには時間を要する。

 再上場したことで、外食を代表する銘柄になれるか。関係者がすかいらーくに寄せる期待は大きい。

(『週刊ダイヤモンド』編集部 須賀彩子)