レイトステージのスタートアップの強みは、事業活動を通したさまざまなアセットを蓄積していること。こうしたアセットを活用して、既存事業の延長線上とは異なる成長シナリオを描くことができれば、会社の魅力はより増します。今回はスタートアップの「非連続な成長可能性」の意義について、グロースキャピタルの見地で考えます。

スタートアップ経営の連続性を生み出す「非連続な成長可能性」Photo: Adobe Stock

スタートアップの非連続な成長可能性は、アセットから読み解く

朝倉祐介(シニフィアン共同代表。以下、朝倉):今回は、スタートアップの「非連続な成長可能性」について考えてみたいと思います。グロースキャピタル運営者として、レイトステージのスタートアップと接する際に注目する点ですね。

小林賢治(シニフィアン共同代表。以下、小林):以前、既存事業の持続的な成長余地について触れました。その対比でいうと、「非連続な成長可能性」とは、実績のある事業と異なる形の成長ポテンシャルがどれくらいあるかということです。

例えば、新規事業を展開することかもしれませんし、海外市場に乗り出すことかもしれない。まだ形にはなっていないけれど、大きなポテンシャルを秘めている。そうした材料がどれだけあるかを見るということですね。

村上誠典(シニフィアン共同代表。以下、村上):ビジネスとしてはまだ成立していないが、成長ポテンシャルのある事業の種ですね。

この点、「非連続な成長可能性」を見る際に、我々が注目するのはアセットです。

シードステージの会社は経営者と、創業メンバー数名という状態ですから、謂わば創業者の見識や情熱がアセットです。一方で、レイトステージであれば、顧客や技術基盤、営業、専門分野のデータなど、いろいろなアセットが溜まっています。それらが既存ビジネスに活かされているだけでなく、何か新しい「非連続な成長」につながるのかを注視しています。

朝倉:レイトステージになると、ある程度、勝ちパターンが見えてくる。プロダクトの価値はそれなりに固まり、ユニットエコノミクスも成立する。それらをいかにスケールさせるかという点で、先がより見通しやすくなっている分、そうした既存事業の発展性にプラスアルファの要素が加われば、より魅力が増すことでしょう。

非連続な成長可能性は、会社の持続可能性にも資する

小林:「非連続な成長可能性」は、会社の堅牢性、持続性の確からしさにも繋がるポイントです。

多くのスタートアップは、ある特定の成長シナリオが実現すれば、大きく成功するというビジョンを描くもの。しかし、もしそのシナリオが外れたときに二の矢、三の矢がなければ、生き残ることはできません。

朝倉:既存事業の持続的な成長余地に加えて、違う仕掛け・違う成長シナリオを用意できるか。今あるアセットを活かして、より大きな成長シナリオを描けるかは、アップサイドを想定するうえでのポイントですね。

小林:複数の成長シナリオを同時並行的に走らせることができれば、いろいろな外部環境変化などへの耐性も強まると言えます。もっとも、複数の成長シナリオが描けていなければ、絶対に成長できないわけではありませんが。

朝倉:この点、投資家目線で考えると、「非連続な成長可能性がなければ、グロースキャピタルとして投資できない」というわけではありません。

一方で、「もしかしたら、これは爆発するかも」と思える材料を見出せれば、より興奮するのは事実ですね。

強固な既存事業のアセットをテコに新しい成長オプションを取り込む

小林:大きく成長した日本のスタートアップ、例えば楽天はeコマース(EC)の経済圏を広げるのと並行して、金融という巨大な事業を非連続に成長させてきました。

Amazonが攻めてきたけれど、それに対抗できる独自の経済圏をつくり上げてきたことで、競争力のあるポジションを築いたというケースです。

村上:楽天はECのプラットフォームで「既に勝っている」という状況を獲得していたからこその金融事業でしょう。その意味で、レイトステージのスタートアップにとって根本的に重要なのは、既存事業のアセットにしっかりとした価値があるのか、他のマーケットやビジネスを取り込めるほどの価値を持っているかという点です。

小林:エムスリーにしても既存事業の柱である「MR君」のアセットを活かし、治験ビジネスや海外の新しい成長オプションをしっかり取り込んで形にしていったことがより大きな評価につながったと言えます。複数の優れた仕掛けを持っているということは、あの会社のクラスになっても、もしくはあのクラスになったからこそ、より重要さを増しているように感じます。

村上:注意しなければならないのは、アセットのクオリティが非常に低いケース。価値のあるアセットがないのに、複数の事業を闇雲に展開して「成長可能性がいくつもある」と言うのは間違っています。

既存の事業を通じてしっかりとしたアセットを構築できているのか、そこはしっかり見極めるべきでしょうね。

*本記事はsignifiant style 2021/2/14に掲載した内容です。(ライター:岩城由彦 編集:正田彩佳 記事協力:ふじねまゆこ)