お話を伺っていると、けっして若者や女性に限ったことではないように感じます。たとえば、ミドルマネジャーは評価する側でもありますが、評価される側でもあります。しかもその先は、より目の細かいふるい――それはより恣意的で属人的な評価――にかけられていきます。
 一概に比較はできませんが、ミドルの人たちもハイパー・メリトクラシーの時代に生きている以上、同じような厳しさや理不尽さから逃れられません。
 実は、私が最初に研究で注目したのは、1990年代以降の若者たち、いわゆるロスジェネ世代です。いまでは、あと何年かすれば50歳に届く年齢になっています。当時は就職氷河期といわれており、この頃からメリトクラシーとハイパー・メリトクラシーの荒波にもみくちゃにされて、無為の時間を強いられた人たちが増えていきました。その後、彼らに凝縮して起きたことは繰り返され、いまや日本社会全体に拡散しているわけです。
 いずれにしても、メリトクラシーだけでなくハイパー・メリトクラシーの社会では、曖昧な評価に基づく組織メンバーたちの優劣や序列、言い換えれば「垂直的多様化」が助長されていきます。
 一部の人たちは、先ほどのように、優勝劣敗はまさしく市場原理の帰結であるとうそぶきます。しかし、何度でも言いますが、そこには「社会的不平等」が隠然と存在してします。市場というならば、それは情報の非対称性がない透明なものであり、経済学でいわれる効率的な市場なのでしょうか。違いますね。評価する側に都合よくつくられた歪んだ市場です。
 このメリトクラシーとハイパー・メリトクラシーが並存する社会を、一足飛びには難しいですが、変えていかなければいけません。

「フレックスペシャリティ」
という柔らかい鎧で武装する

 いわゆる正社員を意味する「メンバーシップ型社員」――職務も勤務場所も労働時間も限定されないという実態から「無限定正社員」とも呼ばれていますね――から、自分の専門スキルに基づいて職務や職場を選択しながら働く「ジョブ型社員」を選好する人たちが増えています。
 若者に限らず、ジョブ(職務)とメンバーシップ(組織への帰属意識)を「ほどほど」に持てるシステムが必要であると考えています。そのカギとなるのが、やはり「専門性の尊重」です。
 あらためて説明する必要はないかもしれませんが、ここで言う専門性とは、その持ち主が正社員であろうとなかろうと、どこの組織でも使える転用性、習熟に応じた発展性があり、客観的に評価できるスキルや能力のことです。
私の提案は、こうした専門性をひたすら追求していくことに必ずしもこだわらない「フレックスペシャリティ」(flexpeciality)という考え方です。
 ある特定の専門性を身につけるにしても、それはあくまで入り口であって、途中で隣接分野に移ったり、他分野に挑戦したりしながら、専門性の種類や幅を広げていくアプローチです。こうすることで、その人の知識やスキルの包括性、一般性、転用性は間違いなく高まっていくはずです。しかもその過程で、例の人間力やジェネリックスキルといった非認知能力の涵養も期待できます。
 ハイパー・メリトクラシーに飲み込まれないための、言わば「柔らかい鎧」です。ただし、あくまで柔軟でなければいけません。変化の激しい時代にあっては、ある専門性に固執するのは命取りになりかねないからです。何らかの専門性で身を守りつつも、状況の変化に応じて他の専門性を取り込んでいく。それがフレックスペシャリティです。
 日本の場合、解雇権の濫用を防ぐ判例法理があるので、そう簡単に解雇はできませんが、内部的な柔軟性が高い。たとえば、閑職に追いやるとか、子会社に出向させるとか、その人にとって不利益となるような地域に転勤させるとかは可能なのです。要するに、会社の包括的人事権が大きく、より拡大しているのです。このことを翻せば、「会社の言うことには黙って従え」という潜在的脅迫や同調圧力が働く余地が大きいことを意味しています。だからこそ、専門性による武装が不可欠なのです。
 また、70歳まで働かなければならないという超高齢社会では、中高年も何らかの専門性がなければやっていけません。リカレント教育(学び直し)は必至でしょう。