W・L・ゴア・アンド・アソシエーツ(以下ゴア)というグローバル企業をご存じだろうか。日本では、ゴアテックスの製造元と言えば、ピンと来るのではなかろうか。

 かたや世界では、『ビジョナリーカンパニー』(日経BP社)のジム・コリンズ、『コア・コンピタンス』(日本経済新聞社)のゲイリー・ハメルなどの経営研究家たちが、マネジメント・イノベーションの優秀事例として高く評価している(ちょうど1年前、ハメルにインタビューした際、日本企業が手本にすべき企業について尋ねたところ、ゴアの名前を挙げている)。

 社員を何より大切にしている会社としてもよく知られており、たとえば1984年以来、『フォーチュン』誌の「働きがいのある会社」100社にランクインし続けている。また2015年には、「働きがいのある多国籍企業」ランキングで世界第3位を獲得している。ユニークな人事制度、柔軟な働き方、手厚い福利厚生、充実した各種施設などは、多くの場合、本社のある国に限られるが、ゴアは本社のある国以外でも評価が高い。

 この世界的なベストプラクティス企業は、1958年、デュポンのエンジニアだったウィルバート(ビル)・L・ゴアと妻のジュネヴィーヴが、人々が想像力と独創性を遺憾なく発揮し、イノベーションが次々に生まれてくる自由闊達な組織を夢見て、自宅の地下室からスタートした。

 理想の組織を目指して、この創業者は、いまなお大半の企業にはびこる、「人間はそもそも働くことが嫌いで、放っておくと怠けてしまうため、コマンド・アンド・コントロール(命令と統制)、ルールや制度によって管理しなければならない」とするX理論に挑戦してきた。

 具体的には、階層型ではなく「格子(ラティス)型」の組織を採用する、平等と公平性を尊重し、社員のことを「アソシエート」(仲間)と呼ぶ、同僚たちに認められた人物がリーダーになる、制度ではなく企業文化や価値観で律する、給与や報酬は貢献度に基づいて決定するなど、まさしく21世紀を先取りしたアイデアを実践した。コリンズによれば、こうした先見的な選択により、ゴアは「よい会社から偉大な会社(グッド・トゥ・グレート)」に飛躍できたという。

 この7月、製品でも経営でもイノベーティブなこのグローバル企業を率いるCEO、テリー・ケリー氏と対話する機会を得た。

 彼女は2005年――当時、5〜13歳の4人の子どもの世話に追われる42歳のワーキングマザーだった――3代目CEOのチャック・キャロルの後継者に選ばれた。

 取締役会は、彼女を指名する前、さまざまな部門のアソシエートに「誰についていきたいか」という、自由記述方式の質問を依頼した。そして、ケリー氏いわく「驚いたことに選ばれたのは私だった」。

 創業者から現在のケリー氏に至るまで、ゴアのCEOは「経営者らしくない経営者(アン・マネジャー)」といわれてきたが、以下では、この「会社らしくない会社」が、どのように人々の意欲や創造性を引き出し、イノベーションを生み出し続けているのか、その秘密を探る。

企業文化こそ
経営のプラットフォーム

編集部(以下青文字):ゴアは、現在25カ国以上で事業展開していますが、そのほとんどの国で「働きたい会社」としてランキングの上位に選ばれています。その理由は何だとお考えですか。

TERRI L. KELLY
W. L. ゴア・アンド・アソシエーツ社長兼CEO。デラウェア大学工学部機械工学科を卒業した後、1983年にエンジニアとしてゴアに入社。軍用ファブリック事業のプロダクトスペシャリストとして経験を積んだ後、グローバルファブリックス部門のリーダーシップチーム、エンタープライズオペレーションコミッティのメンバー等を経て、2005年より現職。また、子どもの健康改善に取り組むヌムール財団理事、デラウェア大学理事会メンバーなどを兼ねる。

ケリー(以下略):私たちは、世界的な調査研究機関グレート・プレース・トゥ・ワーク・インスティテュート(GPTW)が決定する「働きがいのある会社」ランキングの上位に選ばれていることを大変光栄に思っています。この年間ランキングは、毎年1月『フォーチュン』誌に発表されるものですが、主に従業員の意識調査に基づき、職場における従業員の矜持、公平性や尊重などを評価したものです。

 このGPTWの調査結果は、アソシエート──ゴアでは、社員のことをこう呼んでいます──たちの声が集約されたものであり、大変有意義なことです。この結果は、雇用、従業員の能力開発、コミュニケーションなど、当該企業の社内慣行に着目しながら、企業文化を広範に精査したものでもあります。

 この「働きがいのある会社」ランキングで、ゴアが長きにわたって上位に選ばれてきたのは、企業文化を何より大切にする、という私たちの価値観の賜物といえましょう。

 企業文化は、単にポスターに印刷された標語の羅列でもなければ、事業を運営するうえで「ないよりはあったほうがいいもの」でもありません。ゴアの企業文化とは、事業の最終成果を向上させるために、私たちが協力して働く術(すべ)を表現したものです。

 そのことを忘れることなく、私たちは、アソシエートと顧客の絆が深まるのも、事業を成長させるのも企業文化のおかげであると胸に刻んで、企業文化が正しく理解・実践される環境づくりのために、時間、エネルギー、経営資源を傾けています。

 その端的な例として、企業文化の健全性とアソシエートのエンゲージメント(組織へのロイヤルティ、関心・関与の度合いなど)を評価し、いっそうの改善が必要とされる分野を見極めるため、世界各地の全アソシエートを対象にした企業文化調査(カルチャーサーベイ)を実施しています。

 創業者のビル・ゴア氏は、心理学者にして経営学者であったダグラス・マグレガーが『企業の人間的側面』(産能大学出版部)で提唱した「Y理論」──性善説の下、人間の自主性を尊重し、金銭のためではなく、内発的動機に基づいて働くこと──を真に体現した組織をつくろうと、長きにわたって尽力してきたと聞いています。

 「個人を信頼」することが、ゴアの企業文化の核心であり、協力して働くうえで、なくてはならない考え方です。

 ゴアの成功に向けて、アソシエート一人ひとりが深い相互信頼に支えられ、共通の目的に向かって全員が協力する──そんな企業文化を育むために、私たちは日々努力しなければなりません。

 創業者の故ビル・ゴアは、会社の「指針となる原則」、すなわち「フリーダム」「フェアネス」「コミットメント」「ウォーターライン」の4つを掲げました(図表「ゴアの基本理念と原則」を参照)。

 

 これらは、その効力が損なわれることなく、格子型組織を構築し維持していくうえで何より重要な指針です。そして、みんなで成功を共有するために努力すると同時に、個人としても成長し、成功を収められる環境づくりのフレームワークであり、またアソシエートたちがみずからの才能と興味を事業ニーズと重ね合わせればゴアの成功に貢献できることを示すフレームワークでもあります。

 アソシエートたちは、リーダーとスポンサーから支援とアドバイスを受けることで、事業ニーズを見極め、ゴアの成功に最も影響を及ぼしうる領域にみずからの関心と能力を集中させます。

 また私たちは、「基本理念」とそこに示されている価値観を大切にしています。これらは、ゴアを形づくるものであり、私たちの仕事のやり方に影響を及ぼし続けています。この基本理念は、私たちはどのような会社なのか、その核心を語るものであり、ゴアの成功の礎でもあります。ご説明しましょう。

 個人:個人は計り知れない可能性を秘めており、適切な環境の下では、素晴らしいことを成し遂げる力を備えている。
 小さなチームの力:小さなチームの一員として一緒に働くことで、オーナーシップが芽生え、結果を出す、という前向きな意識が共有される。
 全員がひとつ船の上:ゴアにとって最高の利益となるよう、力を合わせて努力することで、全員に成功がもたらされる。
 長期的視野:長期計画を立案し、短期的ニーズとのバランスを上手に図ることで、より大きな成功が実現する。

 当然ながら、私たちの価値観は、先の基本理念と原則に由来するものです。いくつか例を挙げると、1対1のダイレクト・コミュニケーション、高度な倫理と誠実さ(インテグリティ)への責任、ゴア製品がそもそも意図した用途に間違いなく使用される責任、貢献度に基づく報酬などがあります。これらの価値観は、ゴアの評判を高め、これを維持する一助となり、アソシエート同士のコミュニケーションを強固なものにし、なおかつ革新的な新製品開発を後押しするものです。

 指針となる原則に、第一に「フリーダム」を挙げていますが、通常、自由には果たすべき責任を伴います。ゴアの場合、それは何でしょう。

 このフリーダムの原則は、時に「事業ニーズとは無関係に、やりたいことは何でもできる」と誤解されることがあります。しかし、自由には限界がありますから、アソシエートたちは分別をわきまえ、責任ある行動を取る、と信じています。

 この責任感は、「全員がひとつ船の上」という3番目の信条に表されています。すなわち、ゴアが負うリスクと得られる見返りは、各人の行動が会社のみならず、他のアソシエートたちに広く影響を及ぼすことを意味しています。

 この「全員がひとつ船の上」という信条を形にしたのが、アソシエート持ち株制度です(注)。ゴアは長期にわたって成功を収めてきました。ですから、その中で、各人が(自社株という)既得権を持っています。

 持ち株制度と企業文化の他の要素を組み合わせることで、「ゴアは自分たちの会社である」というマインドセットが育まれます。その結果、アソシエートたちは、自分たちは一つになって努力していると感じ、また意思決定を下す際には、ゴア全体にとって何が最善であるのかを常に考えるべきだと思うようになるのです。

注)日本の現地法人である日本ゴアでは、会社全体の企業価値に連動して退職一時金が支払われる特別退職金制度になっている。

階層や上下関係を
排する

 ゴアでは、企業文化が経営のプラットフォームになっているのですね。先ほど格子型組織と言われましたが、どのような構造になっているのでしょう。また、その長所、あるいは短所は何ですか。

 格子型組織について申し上げると、そこでは、アソシエートたちが互いに連携しており、双方向のコミュニケーションを図り、社内人脈を育み、知識を共有するための手段といえます。ですから、ゴアでは、アソシエートたちが連携して働くのに、指示や命令などは不要です。どのように事業を運営し、どのようなコミュニケーションが必要なのかは、格子型組織が教えてくれます。

 この組織構造の下では、アソシエートたちは、仕事の上で必要な人たちとつながることができます。1対1で直接コミュニケーションできる環境があれば、情報はよりスムーズに、よりスピーディに、より正確に流れ、コラボレーションと創造性はよりいっそう高まります。

 このように仕事や事業を行うことのメリットは明らかですが、一方で、事業規模が拡大し、複雑性が増すに伴い、具体的なアカウンタビリティ(結果への説明責任)と意思決定の「見える化」が求められます。そのためには、オーナーシップを明確化し、意思決定プロセスの迅速化が必要です。

 ただし、これはバランスの問題であり、これが崩れないよう注意しています。お役所仕事を増やしたり、ゴアの文化的価値観にそぐわない階層を導入したりするのは、私たちの望むところではありませんから。

*つづき(第2回)はこちらです


  1. ●聞き手・構成・まとめ|岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部)