地方の小さな製造業の女性活用が話題を呼んでいる。創業78年。ステンレスねじ業界において国内トップの生産量を誇る静岡市の興津螺旋では、2012年、それまで男性しかいなかったねじの製造現場に初めて女性社員が配属された。「ねじガール」と呼ばれるようになった女性社員はその後着々と増え続け、現在では10人を数える。「私もねじを作ってみたい」という女性社員の一声から始まった試みは、同社の風土や経営の在り方にも影響を及ぼすようになっている。「ねじガール」の活躍は、老舗中小企業の何を、どのように変えたのか。同社の代表取締役社長の柿澤宏一氏に話を聞いた。

「女性活用」で気付かされた
製造現場の安全性

アデコ働き方改革プロジェクトスタッフ(以下、アデコ):現場でねじ作りをする「ねじガール」誕生の経緯についてお聞かせください。

興津螺旋株式会社 代表取締役社長
柿澤 宏一
1972年生まれ。上智大学経済学部卒業。商社勤務を経て1996年に興津螺旋に入社。ステンレス製ドリルねじの研究開発に取り組み、営業担当、専務を経て、2007年3代目代表取締役社長に就任。座右の銘は「真善美」。

柿澤宏一(以下、柿澤):始まりは2012年でした。新入社員は女性3名だけでした。そのうち事務採用だった女性の1人から「ねじのことをもっと知りたい」「ねじ作りの現場で仕事をしたい」という要望が出ました。それまで「製造現場の仕事は男がやるもの」というのが常識としてありましたが、ちょうど採用現場で優秀な女子学生が目立つようになり、彼女たちでも働ける工場づくりをしなければならないと議論していたところでした。そこで、「これは渡りに船だ」と会社として取り組むことにしたわけです。

アデコ:女性の製造現場への仕事の適性について、心配はありませんでしたか。

柿澤:できるかできないかでいえば、できると思っていましたね。もちろん想定外のことが起こることは考えられますが、実際に女性が働いてみないと課題が見えてこないということも事実です。まずはやってみて、問題があったら改善していこう、それでも難しいということになれば元の体制に戻せばいい――そんな姿勢で取り組み始めました。うちではいろいろな大きさのねじを作っていて、設備も大きなものから小さなものまであります。女性が大きな設備を扱うのは難しいのですが、小さな設備なら使いこなせます。ですので、特別扱いはしませんでしたし、特に心配はありませんでした。

 しかし、実際にその女性が働き始めると、危険な作業工程があることが見えてきました。例えば、金型を削るディスクグラインダーという機械があります。男性社員が働いているときは気が付かなかったのですが、女性がその機械を使っているのを見ると「回転の勢いで手を持っていかれるんじゃないか」と心配になってきました。そこで、危険性の少ないグラインダー用の道具を新たに開発しました。工場内の運搬に使う電動補助装置を導入したのも、女性でも荷物の移動ができるようにと考えてのことです。結果として、男性社員の危険な作業や運搬の負荷も減らせるようになりました。

経営者のマインドを変えた
女性社員たちの活躍

 

アデコ:女性社員が「触媒」になって現場の安全性が高まったということですね。それ以外の気付きはありましたか。

柿澤:熱意があれば性別にかかわらず現場の仕事をできるんだと経営者の私自身が気付かされました。正直、「どうして以前は男性にこだわっていたんだろう」と思いましたね。というのも、その女性社員は仕事の習熟のスピードが非常に早く、男性社員を超える力をすぐに現場で発揮してくれたからです。

 ねじ作りは、大きく「ヘッダー工程」と「転造工程」に分けられます。針金からねじの頭の部分を作るのがヘッダー工程で、そこにギザギザのねじ山を付けていくのが転造工程です。うちでは、現場に配属される新入社員に入社した年の5月くらいからそれらの工程に使う機械を使わせ始めます。「年内に5台の機械を一人で動かせるようになったらその社員は習得が早い」——私の中ではそうした物差しを持っているのですが、私がこの会社に入ってからの21年、そのハードルをクリアした社員は一人もいませんでした。しかし、その女性社員は難なくクリアしたんです。

アデコ:その方はとりわけ優秀な女性だったということでしょうか。

柿澤:もちろん、彼女の能力や努力があったのは間違いないと思います。しかし、次の年から現場担当の女性社員を増やしていくに従って、女性は目の前の作業ばかりでなく、少し目線を先に置いた仕事の捉え方ができるという特性に気づくことができました。結果として仕事の習熟も早い。もちろん、体力的に男性にしかできない作業はありますが、女性に優秀な人が多いのは確かであり、労働力の確保や生産性の向上という点では、大きく意識が変わりました。

アデコ:ねじガールの活躍は採用などにも影響していますか。

柿澤:大きく影響しています。就職説明会などで、ねじガールたちが自らの仕事を本当に楽しそうに語ってくれるので、入社を希望する女性が非常に増えました。最初から「私もねじガールになりたいです」と言って入ってくる人もいます。また、最近では「どんな仕事でもいい」と言って当社を選んでくれる学生もいます。恐らくねじガールたちの働いている様子が「働きがいのある会社」というイメージをつくってくれているのでしょう。今では、80人の社員のうちの半数は女性になっています。

アデコ:女性社員の比率が上がると、工場ばかりでなく会社の環境も変わってくるのではないでしょうか。

柿澤:そう思います。例えば、以前は有給休暇の取得単位が半日でしたが、この仕組みは子育て中の女性には使いにくいことが分かりました。保育園に行く前にちょっと子どもを病院に連れていくなど、1、2時間程度で済む用事の場合でも、半日休まなければならないからです。そこで1時間単位で有給を取れる仕組みに変えました。

 このほかにも、工場を女性でも働きやすい環境にする取り組みが進んでいます。例えば、女性用トイレに大きな化粧台とソファが設置されていますが、これは休憩時間や退社前にメークをしたり、ちょっとひと息ついたりするためのものです。また、更衣室にも椅子とテーブルが置かれていて、会社で仕事を終えて家に帰る前の憩いの場となっています。これらは、ねじガールの意見によって実現したことです。

 

アデコ:女性の働く場を拡大したことで、取り組むべき課題が見えてきたということですね。

柿澤:女性でも工場で働けるという認識が広がったことで、ジョブローテーションを積極的に行えるようになりました。工場の仕事は職人技的な側面もあって属人化しがちです。そうなると、休みたくてもなかなか休めない環境になってしまいます。現在はジョブローテーションによって1つの仕事を複数の人ができるという状況になっていますので、1人が休んでも会社の生産性は落ちません。社員は気兼ねなく休みを取れるようになっていると思います。また、産休を取った場合などでも、決まった仕事しかできないという前提がなくなったことで、はるかに復帰しやすくなっています。

 もちろん、こうした仕組みは女性だけに影響を与えるものではありません。結果的に、男性を含む全ての社員が休みやすく、さまざまな仕事のスキルを身に付けられる。そんな仕組みが出来上がりました。

アデコ:組織の在り方や仕組みが変われば、会社のカルチャーも変わりますよね。

柿澤:その通りですね。1歳児の双子がいる女性を採用したことがあって、子どもの病気などで突発的に休むことが多い時期がありました。しかし、周囲の社員がそれをフォローして、できるだけ気を使わずに休めるような雰囲気をつくってくれました。子どもがいる人もいない人も含めて、よく支えてくれましたね。 そんな助け合う雰囲気が生まれた背景には、女性が戦力だということが、会社の常識になったことがあると思います。

失敗してもいいから
まずはやってみる

アデコ:ねじガールによって、生産性が上がった、あるいは売り上げや利益が増えたといったことを数字で示すことは可能でしょうか。

柿澤:ねじガールの直接的な影響として示すのは難しいですが、彼女たちが工場で働くようになって不良廃棄率が半減しましたし、金型費も年間で1000万円ほど削減されました。ただ、私は会社が成長しているかどうかを数字や指標だけで判断しようとは思っていません。もちろん、営利企業である以上は、いかに利益につながるかという視点で施策や行動を決定していかなければなりませんが、今月あるいは今年でどれくらいの利益が上がるかという時間軸だけで、会社の状況は把握できません。むしろ、会社の持続的な成長を考えれば、常に利益を上げ続ける必要はないのではないかと私は考えています。中小企業のオーナーだから言えることなのかもしれませんが、会社の基盤を強固にするためにやらなければならないことがあって、ある期間そこに注力しなければならないのなら、その間はあえて数字は重視しない。そんな判断があってもいいと思っています。

 

アデコ:女性の活躍を成功体験として、今後、ダイバーシティー(多様性)として外国人や障がい者の雇用を推進するといったことは考えられていますか。

柿澤:ねじガールによって誰もが働ける環境づくりが進んだことで、高齢になっても嘱託で働く人が増えていますし、知的障がいを持った社員も既に働いています。ただ、「ダイバーシティーを実現しなければ」と強く考えているわけではありません。女性活躍にしても障がい者雇用にしても、できるかできないかを検討する前に、「まずはやってみよう」という姿勢で「どうすればやれるか」を考えることが重要ではないかと思っています。

 今、さまざまな団体やメディアで当社の取り組みを評価いただいていますが、そうした姿勢で対応してきた結果が時代の流れに合っていたというふうに感じています。

アデコ:最後に、働き方改革に最も必要なことは何だと思われますか。

柿澤:「改革する」。そう経営者が決断することが何より重要だと思います。決断した以上、社員が働きやすくなるために、取りあえずいいと思うことをやってみる。失敗してもいいからやってみる──。そんなやり方が、当社では功を奏してきました。もちろん、会社の規模が小さいからうまくいったという側面はありますが、大きいからできないというものでもないと思います。

 以前の中小企業の社長のなかには少なからず、「自分が社員たちを食わせてやっている」と考えていた人がいたのではないでしょうか。しかしそれは大きな間違いであって、実際には「社員が働いてくれているから経営が成り立つ」のだと実感しています。これに気付けたのは当社が中小企業だからです。社員たちを働きやすくすることは、経営を良くすることと直結するわけです。

アデコ:大企業でも、小さなところから始められることはいくらでもありそうです。今日はありがとうございました。

インタビューの報告を受けて:川崎健一郎

アデコ 代表取締役社長
川崎健一郎
 KENICHIRO KAWASAKI
1976年、東京都生まれ。青山学院大学理工学部を卒業後、ベンチャーセーフネット(現・VSN)に入社。2003年、事業部長としてIT事業部を立ち上げる。常務取締役、専務取締役を経て、2010年3月、VSNの代表取締役社長&CEOに就任。2012年、同社がアデコグループに入り、日本法人の取締役に就任。2014年には現職に就任。VSN代表取締役社長&CEOを兼任している。

 働き方改革について、中小企業でよく聞かれることは「人数が少ない会社はギリギリでやっているので働き方改革なんて無理」という声だ。しかし、柿澤社長は「1人の生産性が経営に直結するので人数の少ない会社こそ働きやすい環境にしなければならない」と語っている。

 どちらを選ぶかという視点では、インタビューにもある通り時間軸の捉え方の問題だろう。短期的に利益を捉えれば、前者が選ばれ、中長期的に見れば後者となる。しかし、中小企業の本質として柿澤社長の言葉に異を唱える経営者はいないはずだ。つまりは、どういうやり方なら進められるかという方法が問題なのである。

 先の伊藤忠商事の事例(第5回)で、改革を進めるための周囲の説得方法として「うまくいかなければやめる」という姿勢に注目したが、これは興津螺旋の取り組みにもつながるもので、中小企業でこそ最適な進め方といえる。良いか悪いか、悪いのはどの部分か、規模が小さければこの答えを得やすく、方向転換のスピードも速い。間違いに気付いたときの軌道修正を極小化できるこの改革の進め方は、中小企業の働き方改革に大きな可能性を示してくれる。

 製造業では3Dプリンターを中心としたデジタルファブリケーションの進展により、開発の進め方として「ラピッドプロトタイピング」に注目が集まっている。設計段階で精緻な作り込みを行うのではなく、スクラップ・アンド・ビルドを繰り返しながら、完璧なものに仕上げていくという方法だ。顧客の動きが捉えにくくなっている現在、有効とされるものづくりの手法だが、働き方改革にも同じことがいえるのかもしれない。

 働く側も雇う側も経験したことのない改革に取り組もうとしている。そしてその改革は永遠に続くものである。ならば、マネジメントが率先して「まずはやってみよう」という姿勢で取り組むことが、結果的に改革のスピードと精度を上げることにつながるのではないか。

 現場と共に歩みを進めていく取り組みなら「朝令暮改」もありだ。重要なことは「改革する」という意思決定に朝令暮改を許さないことである。


●構成・執筆|川崎健一郎(アデコ 代表取締役)