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多面的、長期的な取り組みで
優位性を構築する

 中期経営計画では、マテリアルとヘルスケアを2本柱に、ITがそれらを支える姿にしていこうとされていますね。
 ITはすべてに関わりがあるものと言っても過言ではありません。マテリアル、ヘルスケアの両事業、そしてマネジメントシステムのほうでも、ICTやAIをうまく駆使していかないとやっていけない。ITは、帝人の事業でもありますし、重要なビジネスのインフラでもあると考えています。
 帝人グループには、事業としてのITとしてインフォコムという上場企業があり、「めちゃコミック」という電子コミックサイトなども展開しています。インフォコムは独立色を打ち出し、のびのびとやっており、事業の状況はいい方向に回っています。名前も異なりますし、帝人の会社とは思えないのでは。

 ヘルスケア事業で、帝人の優位性はどこにあるのですか。
 帝人の医薬事業はスペシャリティの新薬創生型事業で、R&Dとセールス・アンド・マーケティングをフルパッケージで持っています。そのことは、ある意味強みであり、弱みでもあります。メガファーマでないことは明白ですので、さあ、これからどうするのか、という状況です。
 ここ5年ぐらいで、日本の薬価制度は大きく変わり、新薬を出せない新薬メーカーは生きていけない。新薬メーカーとしてやっていくのであれば、新薬をつくり続けなければなりません。
 一方、帝人のヘルスケア事業には酸素濃縮装置などによる在宅医療ビジネスがあります。この領域において日本のリーディングカンパニーである帝人は、極めてユニークな事業展開をしており、一般的には製薬メーカーが持ちえない、患者さんとじかに接する手段を持っていることになりますし、コメディカルと呼ばれる、医師以外の医療サービス関係者との接点もあります。
 製薬だけのメーカーでしたら、私はいま頃、暗い顔をしていたかもしれません。新薬の特許が切れた後、ジェネリック医薬品の台頭によって売上げが激減するパテント・クリフに苦しめられますからね。
 帝人は、高齢化社会において重要となる地域ネットワーク型医療のインフラをすでに持っていますので、欠けている部分をどう補っていくかがいまの課題です。マテリアルとヘルスケアが融合した埋め込み型の医療機器である人工関節や脊椎インプラントなどが拡大していくことも大いに期待しています。
 また、細胞再生医療にも注目しており、現在、脳梗塞関連でいろいろな共同開発を進めています。帝人は脳梗塞などの治療を総合的にとらえており、リハビリ用の機器も手掛けているほか、神経が痙縮(けいしゅく)して突っ張るようになった場合、それを弛緩させる薬の開発も行っています。さらに、介護ビジネスにも乗り出しています。

 多面的、戦略的に取り組んでいるのですね。
 インフォコムが「介護丸ごとIT!」という地域包括ケアサービスを展開し、介護事業と医療事務事業を行うソラストに出資するなど、さまざまなサービスの拡充を模索しています。また、帝人ファーマでは、患者情報多職種連携共有システム「バイタルリンク」を展開しており、地域の患者さんを中心とした医療情報をつなぐITネットワークを自治体などに提供しています。
 既存のヘルスケア事業は公的保険の適用内で展開していますが、社内では公的保険を前提とするだけではダメだと話しています。日本だけでなく、どこの国でも同様です。高齢化が進む中で、比較的豊かな人たちは健康のために自費診療にお金を使い、あるいはプライベート保険でカバーするサービスなどを求めるはずですから。

写真を拡大 【図表3】問題の解決に貢献し、イノベーションし続ける企業に

 また、いまのところうまくいっているものは限られますが、機能性食品もやっていきたいですね。「バーリーマックス」というスーパー大麦が腸によいということで話題になっていますが、これは我々が臨床試験を行い、本当に腸によいというエビデンスを示したことが奏功したものです。 

 それが、ネットなどで販売が広がっているそうですね。
 スーパー大麦については、「あの大麦はよいものなんだけど、高いから売れない」というのがそれまでの業界の方々の認識でした。こうした状況に対し、当社の知見などを活かして効果を実証し、皆さんに価値を理解してもらえるようにデータや情報を提供することでビジネスが変わってきたのです。付加価値というのは、別に新しいモノをつくり出すだけではなく、既存のモノの価値を発見したり、証明、紹介することでも生み出すことができるということです。
 ほかにもいろいろと取り組んでいまして、ITとヘルスケアを融合させたサービスとして、睡眠関連のビジネスも展開しています。もともと帝人は睡眠時無呼吸症候群の治療器で国内トップで、さらに拡大の可能性が大きいと考えていますが、一方で睡眠に満足していない日本人が、実は2000万人から3000万人もいるそうで、何とかしたい、気持ちよく朝を迎えたいと願っているわけです。
 こうした方々が必要としているのは何であろうかと、まずはウェブサイトを立ち上げ、そこできちんと役立つ記事、情報の発信を続けており、サイトのページビューは着実に伸びています。
 そして、眠れない方は呼吸と同調した音楽を聴くと眠りに落ちやすいことから、そのためのウェアラブル端末を販売し、それでも眠りにくい方には、スマートフォンでマンツーマンの相談に応じるなど、専属のコーチがついたようなサービスを提供しています。コーチングのサービスは有料なのですが、満足いただけるサービスを提供していけば、睡眠以外の分野にも広げていけるのではないかと考えています。

 公的保険外のビジネスだと、必ずしも日本の企業と組まなくても、海外の最先端企業と組めますね。アメリカに微量な電気を流して脳卒中の機能回復を助けるベンチャー企業があり、シンギュラリティ大学とうまくインキュベートしていますが、日本にはまだ来ていません。ヘルスケア分野のベンチャー企業は世界中で続々誕生していますが、今後、イノベーションのシーズ、コラボレーションのパートナーを探すうえで、どのような関心をお持ちですか。
 帝人のヘルスケア事業で展開したり、開発している機器の多くは日本製ではありません。最近で言いますと、アメリカのニューロネティクスが開発したrTMS(反復経頭蓋磁気刺激)装置を導入しました。これは磁気刺激によって、鬱病を治療しようというものですし、その他にも魅力的な医療機器などを数多く手掛けていますよ。
 また、帝人グループでIT事業を展開しているインフォコムが、アメリカのシリコンバレーを拠点とするフェノックス・ベンチャーキャピタルと戦略的パートナーシップ契約を結んでおり、これによりネットビジネスやヘルスケアIT分野の情報が入ってくることになります。
 帝人グループには医薬品と在宅医療の両方の事業を持つ強みがあり、今後の展開に向けての基盤やチャンスはあります。後は何が足りないかを見極め、最先端の機器やサービス、システムなどを導入すればいい。自社で創出していければよいのですが、そこにはあまりこだわっていません。足りないものは外から持ってきてしまえばいいのではないかと思っています。

 医薬品ビジネスでも自前主義にはこだわらないのですか。
 私どもはスペシャリティの新薬メーカーですし、特に薬価制度が変化していく中にあって、世界に通用する自社新薬を出していかなければ生きていくことはできません。一方で導入品(他社が途中まで開発した製品を、ライセンス契約を結んで、その後の開発を引き継いで販売する製品)も、生きていくために扱わなければなりませんが、収益が伸びるということはあまりありません。
 私どもは日本にしか営業拠点がなく、国内市場しか対象にならないため、導入品の売上げは限定的です。自社新薬が出るか出ないかは確率論ですが、生み出すことができなければ新薬メーカーとしては成り立ちません。

 製薬メーカーはどのようにして収益を上げればいいのですか。
 10年に一つでも自社新薬が開発できれば、たぶん成長の絵を描くことができるでしょうが、薬価は下がる、ジェネリック医薬品が登場するという状況では難しいですね。各社のパイプラインを見ても、端境期で新薬が出てこない状況のように思えます。
 帝人グループのヘルスケア事業には、医薬品とともに在宅医療という違う分野の事業があり、この2つの成長事業を展開しながら、自社新薬のR&Dも展開していける。「ながら」ができる体制であることが、私どもの強みであると思っています。

モビリティの軽量化・堅牢性
15年はニーズが続く

 マテリアル事業の戦略について、お考えを聞かせてください。
 帝人グループの強みは、2017年1月に買収した北米最大の自動車向け複合材料成形メーカー、CSP(コンチネンタル・ストラクチュラル・プラスチックス)を核とした、ライトウェイト・ビークル・モビリティ(軽量の乗り物)に向けた展開です。
 CSPはガラス繊維複合材料において高い優位性があり、一方、帝人には炭素繊維複合材料の技術があり、車のボディなどの成形加工で強みを発揮することができます。CSPの買収により、北米における強力な販売チャネルを獲得し、ティア1(1次請け)サプライヤーとしてグローバル展開を加速していくことになります。融合を早急に進め、CSPを含む帝人グループが一丸となって、シナジーの最大化を図りたいですね。
 炭素繊維の重量は鉄の4分の1で、強度は10倍。とにかく動くものに関しては、これからの10年、15年は軽量化が必須で、ある程度の堅牢さも求められます。30年先の2050年頃になると衝突しない車が実用化されているかもしれませんので、その場合は、素材の強度が問われなくなるかもしれません。しかし、ここ15年ぐらいは軽さと堅牢さを兼ね備えておく必要があります。
 自動車の軽量化に際しては、自動車の設計やデザインまで共同で開発させてもらいたい。素材を売ってきたこれまでのビジネスとは違い、顧客価値を高めるソリューション提供型企業に変わっていくということです。「こういうものをつくって、納入してくれ」というのは指示ですが、逆に「このようなものができますよ」という提案や価値の提供をしていきたいと思っています。
 また、当初よりマルチマテリアル化の実現を標榜していましたが、すでにCSPは自社のガラス繊維複合材料に鉄やマグネシウムなどの他素材を併せて使うなど、マルチマテリアル化を推進しており、進捗の速さに嬉しい驚きを感じています。

 CSPとともに、今後どのような戦略を展開するのですか。
 素材メーカーからティア1サプライヤーに、さらにデザインや設計の能力を備えた部品供給パートナーへと、ビジネスモデルの変革を進めていきます。ボディ、構造材だけでなく、駆動部、ブレーキ、電子制御系などでも素材革命が起きると思いますよ。
 大手の自動車メーカーは、各社の、いろいろな素材を試していると思います。新素材の導入が始まると、パッと流れが変わることもあるかもしれません。車が軽くなれば、燃費がよくなり、それが全体として二酸化炭素の排出削減や環境保護につながり、明るい未来が見えてきます。
 また、帝人のポリカーボネート樹脂製のフロントウインドーが、世界で初めて市販車に搭載されました。これはガラスの2分の1の軽さで、200倍の耐衝撃性があるポリカーボネート樹脂の特性を活かしたもので、フロントガラスとAピラー(支柱)を一体化しています。世界が大きく変わっていきますよ。
 他にも強度や耐熱性、耐腐食性に優れたPPS(ポリフェニレンサルファイド)樹脂やインフラ関連、防護衣料、防災製品などに使われているアラミド繊維などの素材がありますが、保有している素材を複合化して提供することができると、我々の強みが発揮されると思っています。

 多様な事業をやっている場合、コングロマリット・ディスカウントという形で、会社に対する評価、株価などが下がる傾向があるようですが、そうした声、評価をどのように見ておられますか。
 私自身、直接言われたことはありませんが、そういう声もあるようですね。昔は会社の安定のため、多角化経営のほうが「いいポートフォリオだね」と評価されましたが、昨今は「ポートフォリオは私たちがつくるので、あなたたちはスペシャリストになってください」などと言われる投資家もいらっしゃる。それに対し、正直なところ、少し違和感を感じています。
 私たちは中長期的な視点で経営しているのであって、いまやっている事業が花開くのは10年後かもしれません。いつ足元をすくわれるようなことが起こるかわかりません。そういう意味では、ある程度のポートフォリオを自分たちで持たないと大変なことになると私は考えています。コングロマリット・ディスカウントを解消していくには、一つひとつの価値が実はすごく高いということを理解していただくしかありません。
 私が残念に思うのは、長期的視点が欠けていることです。ビジネスのパートナーでもあったアメリカのデュポンの前CEO、エレン・クルマンさんが、物言う株主との対立や業績の下方修正があって退任しました。それまでデュポンは長期的視点に立った経営をしていたのに、そういうことを見極められなかった、あるいは認められなかったことに、いかがなものかと感じています。

日本の個人投資家は
企業の将来性に注目を

 経営者の資質としては、どのようなことを重視していますか。
 アメリカ、ヨーロッパ、アジアで、それぞれ求めているリーダー、理想のリーダーは違います。置かれている状況によっても、求められるリーダーは異なる。私が社長に就任したのも、こういう状況に、こういうタイミングだったから、なっただけのことだと思いますね。どういう経営者がいいのかと問われても、一般論では語れないように思います。
 織田信長、豊臣秀吉、徳川家康の性格や行動様式を、ほととぎすになぞらえて詠んだ言葉がありますね。時代によって要請されるものが違うということだと思います。信長の時代には、とにかく即断即決。でも、家康の時代になって世の中が安定してきたら、待たなくてはいけない。リーダーに求められるものも変わってきます。
 経営者としての資質を挙げるとすれば、私利私欲はあるにせよ、経営者はやっぱり他利の心で動かなくてはいけない。公正公平であることが重要でしょうね。

 私情をはさまず、経営の透明性を高めようということで、帝人は1999年からコーポレートガバナンスの強化に取り組んでおられます。社外の有識者を招いたアドバイザリー・ボードを設置しており、次期社長もそこで決めるそうですが、自分が注目している人物が次の後継者になるか、わからないということですか。
 結果はわかりません。アドバイザリー・ボードのメンバーは8人で、6人が社外の方。春と秋の年2回開催され、その際に次期社長候補と考えられる役員などがプレゼンをし、メンバーとの面談の機会となります。一発勝負で決めるわけではありません。私も4回プレゼンさせられました。2014年4月に私が社長に就任した直後の5月の会合から、サクセッションプランが議論され、私の後継者選びが始まりました。

 社長を辞めるタイミングは、ご自身で決められるのですか。
 いえ、そうではありません。アドバイザリー・ボードの権限は強く、社長の辞任を取締役会に進言できますので。社長の後継や社長の報酬も同様です。大所高所からアドバイスを頂戴していますが、強烈ですよ。「あの社長、パフォーマンスが悪いからそろそろ代えろ」なんて言われた日には、それが取締役会の議題に上げられてしまうわけです。

 そうすると、派閥などはできにくいということですか。
 派閥はありませんね。他の会社の方からも時々聞かれることがありますが、「ありません」としか答えられません。中間層で力の強い人や声の大きい人はいるでしょうから、社員の間に群れのようなものができることはあるかもしれませんね。学閥もありません。入社して最初のうちはやっぱり上の人の行動を見ているでしょうね。いいところもある上司なのに、悪いところだけすぐ真似することが多いようですが。

 鈴木さんご自身は、「一期一会」という言葉を大切にされているそうですね。
 その時、そのタイミングにしか会えない人がいるわけで、できるだけ機会をつくり、人と会うようにしています。
 ちょうど私がヘルスケア部門で事業開発を担当していた時、ヘルスケア系のベンチャーが盛んだったこともあって、山のように話が持ち込まれました。その時に先輩がアドバイスしてくれたのですが、「みんな玉のように見えるかもしれないが、玉石混淆で、その中から本当にいいものを見つけないといけない」と。真剣に人を見て、中身を見て判断するしかない。その時、人に会わないという選択肢は、自分で自分の可能性を消すことになります。会える限り、人には会ったほうがいい。もちろん、謙虚な態度で。

 書籍との出会いなども大切にされているのですか。
 動物好きで、大学院でミミズの研究をしていた私としては、最近読んだ本の中で『したたかな寄生』(成田聡子著、幻冬舎新書) が面白かったですね。「脳と体を乗っ取り巧みに操る生物たち」というサブタイトルで、ゴキブリを奴隷のように仕えさせる宝石バチなど、寄生者の恐るべき支配力を紹介した、気持ち悪い本でした。生物系の本など、けっこう読んでいますよ。
 直接お話ししたこともある原丈人さんの『公益資本主義』(文春新書)は、本質を突いた本だと思います。いまのアメリカ型資本主義は株主資本主義で、株主資本主義が行きすぎると考えが短期的になり、長期にどうこうしようという話が消えていくという内容ですが、その通りだと共感しました。
 10年とか15年のスパンで会社のことを考えないといけないわけで、そうした方針に共感してくれる人たちと仕事がしたいし、応援してもらいたい、株主になってほしい。どうしたらいいんだろうと、常々考えていた時、「こういう解がありますよ」と、原さんの本が提示してくれました。

 長期的な視点が重要だというのは、鈴木さんの信念のようですね。
 一番気になっているのは、スチュワードシップ・コード(責任ある機関投資家の諸原則)と、コーポレートガバナンス・コード(守るべき行動規範を示した企業統治の指針)が、どこまで行ってしまうのだろうということです。Comply or Explain、遵守(コンプライ)せよ、さもなくば説明(エクスプレイン)せよ、と問われると、私は「コンプライ」と答えてきました。帝人のコーポレートガバナンスは、20年近く前から取り組んできていますので、それなりにしっかりしたものになっています。その上に、さらに要求がエスカレートし、完全にアメリカ型でいけと言われたら、どこかで抵抗しないといけないかなと思っています。

 どの辺で抵抗すべきだとお考えですか。
 線引きは難しいですね。アメリカ型が完全に株主資本主義であるのに対し、日本はもともと「売り手よし、買い手よし、世間よし」の三方よしから始まっている国で、「株主のために」とは言いますが、すべてのステークホルダーにいい会社でありたいとも思っているわけですから、株主資本主義なんて言えないはずです。
 日本の株式市場に海外の機関投資家が増えており、配当性向を高めることにより日本のお金がどんどん海外に出て行っている。その現状を危惧しています。

 もっと日本の投資家が日本の企業に投資すべきだということですか。
 そうですね。しかも個人投資家が。NISA(少額投資非課税制度)やiDeCo(個人型確定拠出年金制度)などの仕組みができて、株式投資へのハードルを下げていますが、まだ微々たるものです。長期的な経営戦略を展開する日本企業と、イノベーションの力を信じていただきたいと思っています。【完】


●聞き手|前原利行/岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|前原利行(ダイヤモンドクォータリー編集部) ●撮影|和田佳久