コーポレートガバナンスを向上させ、企業として成長し続けるうえで、社外取締役をはじめとする「外の目」が不可欠なことは論をまたない。では、会計監査をそうした「外の目」として重視している経営者がどれほどいるだろうか。
 法で定められているから監査を依頼しているが、監査人との対話はそれほど愉快なものではないし、監査結果の報告も細部への指摘が多く、インサイトに乏しい。そんなふうに感じている方も少なくないはずだ。
  しかし、そうした一面的なとらえ方は、みずからの貴重な時間と、けっして安くはない監査コストを浪費することにつながりかねない。
 複数の企業で社外取締役と社外監査役を経験している川本裕子氏は、監査人から得る情報は経営にとって貴重なものだと指摘する。監査の過程で得られた発見や情報は他からは得がたく、執行に対して本質を突いた「正しい質問」をするうえで欠かせないからだ。
 同じく経営者にとっても、高度な専門性と知見に裏付けられたプロフェッショナルとの対話は本来、正しい方向に会社を導くための気づきに満ちたものでなければならない。あずさ監査法人の金井沢治専務理事は、会計監査人は市場の番人であると同時に、羅針盤にもなりうると言う。両者の対話から、転換点を迎えた監査の未来を展望する。

なぜ監査報告は
経営者に刺さらないのか

YUKO KAWAMOTO
早稲田大学大学院経営管理研究科教授。東京銀行、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支社、パリ勤務等を経て現職。三菱UFJフィナンシャルグループ社外取締役、トムソンロイタートラスティ・ディレクターを兼務。これまで、金融審議会委員、金融庁顧問(金融タスクフォースメンバー)、総務庁参与、内閣府統計委員会委員、経済財政諮問会議専門委員、国家公安委員などの政府委員、取引所・銀行・保険・証券・製造業・IT企業・商社の社外取締役などの経験多数。

川本:冒頭から恐縮なのですが、これまで社外取締役と社外監査役を務めてきた立場から、会計監査報告に対する意見を言わせていただくと、「面白くない」というのが率直な印象です(笑)。
 難解な専門用語が並んでいて、「否定のまた否定」のような独特の「監査法人文学」とでもいうべき言い回しで説明していては、経営者の心にはなかなか刺さらないように思います。
 会計監査は第一義的には、投資家や債権者などの財務諸表利用者のためのものですが、作成者である企業にとっても来し方行く末を見定める海図のようなもので、経営にとってとても貴重な情報です。
  監査の過程で得られた情報や発見にも、経営にとって有用な示唆がたくさん含まれていて、そのような発見が監査役、そして経営者や取締役会などにきちんと届けば、監査報告の価値がより意識されるように思います。また、会計監査人の方々が、経営陣のボキャブラリーを共有されると、よりコミュニケーションがスムーズなのではないか、と思っているところです。
金井:その点については、私も強い問題意識を持っています。つまらない監査報告が多いとすれば、それはルールに則って間違いなく手続きを完了すること自体が目的化しているせいかもしれません。
 しかしそれでは、経営者・監査役・監査人等の間のリスク認識の共有や、コーポレートガバナンスの強化といった、会計監査に本来期待される効果が得られなくなるおそれがある。監査報告書の文体や語彙もそうですが、監査そのものをより創造的なものに変えていく必要があると考えています。

TAKUJI KANAI
あずさ監査法人 専務理事(品質管理統轄)。KPMGアジアパシフィックおよびジャパンHead of Audit。日米両国で公認会計士としての経験を積んだのち、スタンフォード・ビジネススクールで経営学修士(MBA)を取得。日本を代表するグローバル企業のリードパートナーを歴任し、グローバル企業が直面する課題解決に積極的に取り組む。現在は、あずさ監査法人、KPMGのアジア地区における監査の最高責任者の立場から、監査品質向上、監査体制の見直し、監査人の働き方改革を推進している。

川本:監査と創造性というのは、意外な組み合わせですね。
金井:単に決められたことを正確にこなして満足するのではなく、そこに思考プロセスがあり、監査結果報告にも自分なりのメッセージが込められている。それが私の考える創造性のある監査です。
川本:もしそういう監査が本当に行われて、監査役や取締役会でもきちんと報告がなされれば、社外の取締役や監査役にとっても非常に有益です。
 社外の役員がみずからの責任、つまり企業の戦略的方向性は間違っていないか、説明責任は果たしているか、といったことをチェックする役目を果たすためには、判断のもととなる十分な情報が必要なので、有用な情報はできるだけ多いほうがいい。多様なバックグラウンドと経験を持ち、視点も異なる社外役員に、有力なツールを提供する、ということです。

市場はもとより
経営にも資する

金井:経営者の胸に響いて、社外取締役や監査役にも有益な監査とするためには、我々外部監査人がいま以上に、経営者や執行役、そして統治責任者との間で、深度あるコミュニケーションを取ることが欠かせないと考えています。
時には厳しいことを言わなければならないこともあるでしょう。しかし、それを躊躇してはだめです。これからの監査人に求められるのは、経営と監査の間のよい緊張感の下、第三者の視点で経営を理解し、評価すること。そして、必要な場合はチャレンジも辞さない姿勢を貫くことです。
川本:企業ももっと監査に期待していいのではないでしょうか。健全な緊張関係を維持することは言うまでもありませんが、単に情報開示によって市場の信頼を得ることだけに留まらず、経営に役立てることは十分可能なはずです。
私が知る企業の中に、監査役が監査法人に注文をつけた結果、監査報告の質が大きく向上した例があります。たくさんある中でも特に重要な課題や、単年だけでなく継続的に留意すべきポイントを示してもらうことは、執行役にとってはもちろんのこと、社外の監査役や取締役にとって貴重な機会です。
 その結果、取締役会での議論が深まり、執行役もより緊張感を持って業務に当たるようになれば、当然ながら経営にもよい影響をもたらします。会計監査は、財務諸表の利用者はもちろん、作成者である企業にとっても、もっと有意義なものにできるのではないでしょうか。
金井:ご存じのように会計監査の目的は、企業が作成する財務諸表の適正性について意見を表明して公共の利益を擁護することで、最優先されるべき受益者は投資家、より広くとらえれば社会の人々ということになります。
しかし、だからといって、経営に付加価値を提供してはいけないということはまったくありません。客観的な第三者の視点で経営に貢献することは十分に可能ですし、そのことは市場の番人としての使命と何ら矛盾するものではありません。

「期待ギャップ」問題に
応える

川本:公共の利益という点から言えば、結果的にではあっても不正会計を見逃す監査の質に対して、日本だけでなく世界中で厳しい目が向けられています。
 会社ぐるみの大規模な不正が長年にわたって見逃されたり、突然死するような企業が出ると、世間一般の感情としてはどうしても、監査法人に対する信頼を裏切られたような気がしてしまう。これは仕方がないのではないでしょうか。社会の期待と実際の監査業務の乖離を指す「期待ギャップ」はよくいわれるところですが、それで議論を終わりにしてはならないと思います。
金井:監査人は捜査権を与えられているわけではないし、仮に不正発見のための監査手続きを行う場合、それに伴うコストを誰が負担するのかという問題もある。制度上の限界があることは事実です。
 しかし、不正によって財務諸表に重要な誤りがあれば適正意見は出せないので、そうした監査の過程で得た情報が不正発見につながったり、ガバナンスの向上に役立つことはあります。監査人は不正発見に無力なわけではないし、社会の期待に背を向けるつもりも毛頭ありません。
川本:フィナンシャル・ゲートキーパーとしての役割をいかに果たすか、より積極的な関与を期待したいところです。その結果、資本市場の信頼性が維持されれば、投資家のみならず、企業にとっても社会にとっても、その意義は極めて大きいものになります。

デジタルだけが
イノベーションを牽引する
わけではない

金井:実際、監査の過程で不正や業務プロセス上の誤謬をいち早く発見し、企業価値の毀損を未然に防ぐケースは少なくありません。
 たとえば、ある日本企業の海外子会社で不正会計が明るみに出たのは、監査法人の交代がきっかけでした。海外子会社の監査については現地の監査法人と連携して業務を進めていくのが普通ですが、このケースでは親会社の新任監査人、つまり我々のスタッフが直接、子会社を訪問することにしたのです。
 その結果、倉庫に不自然に積み上げられた大量の在庫を発見し、これを調べていく過程で不正の発見に結び付きました。実際に足を運び、新任監査人のフレッシュアイで現場を見ることで、会議室にいては見えない真実を浮かび上がらせることができたのです。
川本:監査の世界でもテクノロジーの活用が進んでいますが、データを見るだけではなく、現場を見て、直接話を聞いて、初めてわかることも少なくないですよね。
金井:まったく同感です。データを活用した先進的な監査アプローチは避けて通れない道です。一方で、現場を自分の目で見る、いろいろな人に会って話を聞くといった愚直な取り組みの価値は今後も変わらないはずです。
この2つが両輪となって力強く回ることで、本当の意味での監査のイノベーションが進んでいくと思っています。
川本:デジタルテクノロジーに目が向きがちですが、アナログの領域でもイノベーションは起こせます。
たとえば監査役監査、会計人監査、内部監査の三様監査はそれぞれ別の役割を担っていますが、その違いを踏まえたうえで、いま以上に相互連携を図ることにより、不正や誤謬をいち早く発見することも可能になるのではないでしょうか。

KAMが拓く
ディスクロージャーの未来

金井:いま以上に経営に資する会計監査にするためには、監査人と監査役、取締役等との議論の機会をいまよりも増やすこと、その中身もより活発で建設的なものにする必要があります。
  先ほど、社外の取締役や監査役の方が情報を必要としているというお話がありましたが、そういうニーズは我々も実感しているところです。社外取締役、監査役等の方から我々にフリーディスカッションの機会を設けてほしいというリクエストをいただき、実現した例もあります。
 議事録なし、NGなしで、何でも聞いていいし、我々も忌憚なく知りうる限りの真実をお伝えする。まだ一部ではありますが、監査を経営に役立てようという動きは確実に出てきています。
川本:それはいいですね。そうしたベストプラクティスを積み重ねていくことで、新しい監査の可能性が拓かれるはずです。
 日本の大企業はいまだに封建的な体質を残しているところもあり、同質性が高い。まるでお城のようだと感じることもあります。そこに風穴を開けていくためには、多様で多層的な社外の視点が必要です。取締役会で本質を突いた「正しい質問」をすることは、社外の取締役および監査役の最も大事な仕事だとよくいわれますが、これはとても難しい。外部監査人からの情報は、いろいろなことを考えるきっかけにもなるように思います。
金井:監査はいま転換点を迎えています。監査意見には無限定適正意見、限定付適正意見、不適正意見、意見不表明の4つしかなく、ほとんどの上場企業の監査報告書は無限定適正意見がつきます。つまり、その財務諸表は「おおむね適正」だということです。ただ、これでは監査の過程でどのような検討がなされたのかが外からはわかりません。「ブラックボックス」だと指摘されるゆえんです。
 こうした意見を受けて、2、3年後を目処にKAM(監査上の主要な検討事項)が導入されることになりました。
監査の過程で監査役等と協議した項目のうち、監査人が特に重要だと判断したものを監査報告書に記載するもので、これにより外からは見えにくかった監査のプロセスが透明化されると期待されています(図表参照)。

 結果として同じ無限定適正意見であったとしても、企業ごとに、監査人がどこに注目して重点的に監査したのかがわかれば、企業と投資家との対話が増えるでしょうし、KAMが前提となることで、監査人と企業との間にもいっそうの緊張感が生まれて対話も増える。単に監査報告書の改善に留まらず、監査を含む企業開示そのものの変革につながります。
 当然、監査に当たる公認会計士に求められる視点やスキルも変わってきます。その会社のビジネスモデルを理解したうえで、どこに潜在的なリスクがあるのか、経営はそれにどう対処しているのかといったことを、監査のプロセスを通じて明らかにする。時には毅然とした態度で、経営陣にチャレンジしなければならない局面もあるでしょう。意志の強さと同時に、相手の理解と協力を引き出す粘り強さも必要です。
 ただし、そのように監査品質を向上させ、ひいては財務報告の質そのものを向上させていくには、ひとり監査法人が取り組めばいいわけではなく、財務報告のサプライチェーンに連なるすべての関係者がその意義を理解し、行動していくことが欠かせません。質の高い情報を提供しようとする企業の積極的な開示、それを評価する投資家や監督当局などが相互に作用し、好循環が生まれると期待されます。

会計士には鳥の目を
経営者には数字のリテラシーを

川本:会計監査人の言葉が経営者の心になかなか刺さらないのは、ボキャブラリーや説明の仕方の問題に加えて、そもそもの関心のあり所の違いが影響しているのでは、と思う時があります。
  経営には、「鳥の目」「虫の目」「魚の目」が必要だとよくいわれます。俯瞰して大局をとらえ、現場を知って細心の配慮をし、潮流を読む。この3つがバランスよく揃うことで、優れた意思決定が可能になります。
これに対して会計監査人は、業務の性質上、虫の目で物事をとらえることの優先順位が高い。もちろん細部を軽んじるわけではありませんが、限られた時間の中で経営陣と意味のある対話をしようとするなら、鳥の目、魚の目も必要かもしれません。
 公認会計士の方々が非常に高度な専門知識を持ち、緻密で正確な仕事をなさることは承知していますが、思考の網の目を少し広げて、より大きな視点で物事をとらえるとよいケースもあるのではないでしょうか。
 また、若手に対しては必要なトレーニングを行い、経験を積ませる。それと同時に、責任ある立場の監査人も、より経営者の問題意識に響くよう、コミュニケーションスタイルを変えていくのも新しい方向ですね。
金井:そこにやりがいや面白さを感じる人材が今後ますます増えてほしいし、またそうなると考えています。
監査業務は退屈だと思われていますが、それは大きな誤解です。地味だけれど必要な仕事を愚直に続けて、社会からの信頼を勝ち得ることはもちろん大切です。
 一方で、これほど経営のさまざまな面をつぶさに、かつ継続的に見られる仕事はそうはありません。そうした監査の過程で明らかになった問題点や課題を、経営にフィードバックする醍醐味もある。取り組み方次第で、監査はダイナミックな仕事になりうるのです。
川本:サンプリングやリスクアプローチという手法を取るにせよ、膨大なデータをチェックする監査業務は、AIの活用が進むことでその方法論を大きく転換させることになるはずです。そうなると会計監査人の仕事の仕方も変わる。監査法人における人材育成や評価のシステムも見直す必要が出てきますか。
金井:おっしゃる通り、専門知識をもとに、膨大な業務量を高い正確性をもって遂行するという部分は、そう遠くない近い将来、AIに移行するでしょう。のみならず、不正や誤謬の発見にもAIは威力を発揮する。では、会計士は何をするのかといえば、そうした情報をもとに判断を下すこと、そしてやはり経営者をはじめとする関係者との対話です。
 そこで役に立つのは会計や法律の専門知識をもとにしたビジネスリテラシーであり、コモンセンスであり、さらに言えば創造性です。定型的手続きをこなすだけではなく、頭に汗をかいて考え抜く。そうすることでより高付加価値な監査が実現し、会計士一人ひとりが成長して働き方が変わり、結果、組織としての監査法人の競争力も高まると期待されます。
 パートナーを頂点とするピラミッド型の組織構造も変わっていくでしょう。監査の全体構造を設計するコアの監査メンバーを中心に、多様なプロフェッショナル人材がチームを組む有機的な監査体制に移行する。そうした中で、会計士がマインドセットを切り替えて価値ある経験を積み重ねれば、監査法人が経営人材を輩出する機関となる可能性も十分にありえます。
川本:とはいえ、コミュニケーションは相手あってのことですから、監査人だけが変わればいいというものではありません。経営者もいま以上に会計監査が企業価値向上につながることを理解して、もっと興味を持つべきでしょう。
その前提として、ファイナンスや会計に関するリテラシーを高める必要があります。数字は企業経営における共通言語です。社内においても、監査人や投資家といった社外の人と対話するうえでも、数字に対する理解は欠かせません。数字がわかれば個別の事業や全社の実態がより深く理解できるし、思わぬところで足をすくわれることもなくなって、よりよい意思決定が下せるようになる。そのように考えれば、監査人との対話が持つ意味も変わってくるはずです。
 経営者と監査人の両方が歩み寄ることで相互理解が深まり、財務報告そのものの品質が向上すると素晴らしいですね。
金井:財務情報の信頼性を高め、マーケットに寄与するという監査人の使命は、どれだけ技術が進化しても変わらないし、そこに我々のバリューがあります。公共の利益の擁護者となりえているかと常に自問し、バリューの維持向上に努める。そうした愚直な取り組みが、結果として企業成長を後押しすることにつながると考えています。


制作:ダイヤモンド クォータリー編集部