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旧世代からの過大な要求に
若者たちは疲弊している

 このメリトクラシーとハイパー・メリトクラシーが併存する社会における最大の被害者は若者です。最近では、早くに起業して「評価する側」に回る人もいますが、その圧倒的多数は「評価される側」です。
 たとえば就職活動は、昔の学生たちと比べて何倍も大変です。語学、資格、社会貢献活動の経験のほか、それこそ人間力やジェネリックスキルを高める努力を強いられているからです。
 こうした努力のおかげもあって、いまの若者は相当優秀です。自分の経験だけで「近頃の若者は――」と苦言を呈するのは、年長者にありがちな悪い癖ですが、断じて能力が低いことはありません。むしろ不幸なことに、要求水準が驚異的に上がっているのです。
 たとえば、前向きで、やる気や根性があり、周囲への配慮や礼儀も怠りなく、若者らしい新鮮な発想やアイデアの持ち主で、勉学にも真面目にいそしみ、語学も堪能、といった具合です。そんなことを要求する方々は、ご自分たちが若かった頃はどうだったのでしょう。こうした期待、もとい過大な要求は、就職活動の時だけではありません。正社員になっても、また非正社員でも、評価される側であり続ける限り、つきまとうことでしょう。学校や職場など、周囲の人たちからのそうした顕在的、潜在的な要求は、若者にすれば、極めて「しんどい」ものです。社会の中で常に評価される側の若者たちは、必要以上の負荷を背負わされているのです。
 社会学者の渋谷望氏が、かつては主にサービス業で求められていた「感情労働」、つまり自分の感情をコントロールすることを強いられるケースが他の領域でも広がっている、と指摘しています。
 たとえば、気配りや気働きといった能力が高いからといって、派遣労働者の時給が上がる理由にはなりませんが、それがなかったり不足していたりすれば、契約を打ち切られる可能性があります。
 こうした感情労働に不可欠な非認知能力は、相対的な優劣に基づく序列をつくったり、安易に主観的なラベルを貼ったりします。その結果、下方に序列された人は、いわゆる「使えないやつ」という烙印を押されることになります。
 私たちが調査したところでは、そのような烙印を押された若者たちには、社会の中心から周縁へとみずから外れていく傾向が見られます。つまり、他者から勝手に貼られた理不尽なラベルにもかかわらず、「それは自分の責任なのだ」とみずからを追い込み、自分を罰する形で退出していくのです。

 『「家庭教育」の隘路』(勁草書房)の中で、たくさんの母親にインタビューをされていますね。
 表現のセンスはともかく、男女共同参画社会、女性活躍の推進、輝く女性の活躍を加速する、などが政策的に謳われています。しかし、フィールドワークを通じて聞こえてくる彼女たちの肉声は、政治家や官僚、ビジネスリーダーたちのマクロな認識や理解とは大きくかけ離れています。
 社会そのものにいくつもの足かせが存在しているのに、女性たちには、さらに固有の制約や社会的義務が課されます。メリトクラシーとハイパー・メリトクラシーによる二極化により、結婚して家庭を築き、子どもを育てるという、ごく当たり前のことすら難しくなっています。
 周知の事実ですが、日本は先進諸国の中でも、とりわけ性別役割分業が強固な国です。世界経済フォーラムが発表した「2017年版ジェンダーギャップ指数報告書」によれば、144カ国中114位で、年々下がっています。女性支援やダイバーシティ推進のかけ声は年々高まっているものの、いっこうに実態は改善されない。
 その背景を先述の人間力に絡めて考えると、それを子どもに身につけさせる社会的必要性というプレッシャーから、母親たちは「スーパーマザー」として振る舞おうと背伸びをしがちです。またこうした要求に対して、居住地、所得や資産、母親の職業や社会的地位などによって、やはり反応や態度に違いがあり、それが格差の源となります。
 メリトクラシーとハイパー・メリトクラシーを当たり前とする社会のままでは、格差が格差を生み出す悪循環を断ち切ることはできません。女性のワークライフバランスは、おそらく一部の上澄みの人たちしか享受できず、多くの人々には空虚な言葉としか聞こえないでしょう。

 お話を伺っていると、けっして若者や女性に限ったことではないように感じます。たとえば、ミドルマネジャーは評価する側でもありますが、評価される側でもあります。しかもその先は、より目の細かいふるい――それはより恣意的で属人的な評価――にかけられていきます。
 一概に比較はできませんが、ミドルの人たちもハイパー・メリトクラシーの時代に生きている以上、同じような厳しさや理不尽さから逃れられません。
 実は、私が最初に研究で注目したのは、1990年代以降の若者たち、いわゆるロスジェネ世代です。いまでは、あと何年かすれば50歳に届く年齢になっています。当時は就職氷河期といわれており、この頃からメリトクラシーとハイパー・メリトクラシーの荒波にもみくちゃにされて、無為の時間を強いられた人たちが増えていきました。その後、彼らに凝縮して起きたことは繰り返され、いまや日本社会全体に拡散しているわけです。
 いずれにしても、メリトクラシーだけでなくハイパー・メリトクラシーの社会では、曖昧な評価に基づく組織メンバーたちの優劣や序列、言い換えれば「垂直的多様化」が助長されていきます。
 一部の人たちは、先ほどのように、優勝劣敗はまさしく市場原理の帰結であるとうそぶきます。しかし、何度でも言いますが、そこには「社会的不平等」が隠然と存在してします。市場というならば、それは情報の非対称性がない透明なものであり、経済学でいわれる効率的な市場なのでしょうか。違いますね。評価する側に都合よくつくられた歪んだ市場です。
 このメリトクラシーとハイパー・メリトクラシーが並存する社会を、一足飛びには難しいですが、変えていかなければいけません。

「フレックスペシャリティ」
という柔らかい鎧で武装する

 いわゆる正社員を意味する「メンバーシップ型社員」――職務も勤務場所も労働時間も限定されないという実態から「無限定正社員」とも呼ばれていますね――から、自分の専門スキルに基づいて職務や職場を選択しながら働く「ジョブ型社員」を選好する人たちが増えています。
 若者に限らず、ジョブ(職務)とメンバーシップ(組織への帰属意識)を「ほどほど」に持てるシステムが必要であると考えています。そのカギとなるのが、やはり「専門性の尊重」です。
 あらためて説明する必要はないかもしれませんが、ここで言う専門性とは、その持ち主が正社員であろうとなかろうと、どこの組織でも使える転用性、習熟に応じた発展性があり、客観的に評価できるスキルや能力のことです。
私の提案は、こうした専門性をひたすら追求していくことに必ずしもこだわらない「フレックスペシャリティ」(flexpeciality)という考え方です。
 ある特定の専門性を身につけるにしても、それはあくまで入り口であって、途中で隣接分野に移ったり、他分野に挑戦したりしながら、専門性の種類や幅を広げていくアプローチです。こうすることで、その人の知識やスキルの包括性、一般性、転用性は間違いなく高まっていくはずです。しかもその過程で、例の人間力やジェネリックスキルといった非認知能力の涵養も期待できます。
 ハイパー・メリトクラシーに飲み込まれないための、言わば「柔らかい鎧」です。ただし、あくまで柔軟でなければいけません。変化の激しい時代にあっては、ある専門性に固執するのは命取りになりかねないからです。何らかの専門性で身を守りつつも、状況の変化に応じて他の専門性を取り込んでいく。それがフレックスペシャリティです。
 日本の場合、解雇権の濫用を防ぐ判例法理があるので、そう簡単に解雇はできませんが、内部的な柔軟性が高い。たとえば、閑職に追いやるとか、子会社に出向させるとか、その人にとって不利益となるような地域に転勤させるとかは可能なのです。要するに、会社の包括的人事権が大きく、より拡大しているのです。このことを翻せば、「会社の言うことには黙って従え」という潜在的脅迫や同調圧力が働く余地が大きいことを意味しています。だからこそ、専門性による武装が不可欠なのです。
 また、70歳まで働かなければならないという超高齢社会では、中高年も何らかの専門性がなければやっていけません。リカレント教育(学び直し)は必至でしょう。

 バブル崩壊以前にもいわれていましたが、特定の専門分野を深耕する「I型」ではなく、自分の得意分野を深めながら隣接分野へも広げていく「T型」、あるいは2種類以上の専門性を磨く「W型」、最近では「π(パイ)型」と呼ばれる人材モデルを、あらためて奨励していくということですね。
 おおむねそういうことです。ただし、フレックスペシャリティを効果的に機能させるためには、「ジョブ型雇用」が社会全体に広がることが不可欠です。
 ご承知の方も多いでしょうが、年功序列や終身雇用などを前提とした雇用形態を「メンバーシップ型雇用」といいます。その最大の特徴は、人を採用してから仕事を割り振ることです。かたや、昨今提唱されているジョブ型雇用は、職務に対して人が割り当てられるものです。
 運用のやり方としては、たとえば、専門性に基づいた具体的なジョブを切り出し、カテゴリー化し、格子状のグリッドをつくります。このグリッドと自分の専門能力とを照らし合わせ、合致したジョブに従事する。ジョブ型雇用では、人間力など評価に恣意性が入り込む非認知能力による査定は御法度であり、あくまで定義された業務のパフォーマンスで定量的に評価するのが原則です。
 また、ジョブ型雇用はキャリアが固定化しやすいという指摘がありますが、フレックスペシャリティであれば心配いりません。たとえば、ジョブの習熟度や必要性、自分の興味や関心などから、いまのジョブをより深めるもよし、また隣接するジョブや関連するジョブに挑戦するもよし、自分の専門性を縦横に開発していく。もちろん、別の会社に移ることへの制限もなしです。
 このように専門性で切り分けたジョブ型雇用は世界標準です。そして、すべての人々に「居場所」と「出番」が与えられる社会への第一歩になるはずです。それは、「水平的多様化」、すなわち能力が一人ひとり異なるという異質性や多様性を担保する制度と共通言語をつくる第一歩でもあります。なお、政府が掲げる同一労働同一賃金も、ジョブ型雇用が実現して、初めて成り立つものです。

 私の知る限りですが、見識のある人事担当者は、メンバーシップ型がすぐにはなくならないけれども、近い将来、ジョブ型雇用にシフトしていくと考え、ジョブ・ディスクリプション(職務記述書)の作成など、すでに準備に入っています。
 ぜひ加速していただきたいものです。実際、いまからジョブ型雇用への移行に取り組まなければ、10年後、もしかすると20年後までいまのようなもじれた状況が続いていくことになります。
 現時点でも、専門性の高い仕事だけに従事している、ジョブ型といえる職種限定の正社員が2〜3割は存在しているという調査があります。これをさらに拡大させる一方で、時間限定型や地域限定型といった横展開を図っていく。こうしたオプションが広がれば、老若男女を問わず、育児や介護、病気などで離職や休職を強いられることなく、バランスを持って働くことが可能になります。
 将来的には、ジョブ型雇用から始まる個人の専門性の形成という新しい社会の仕組みが、労働市場、そして家庭や教育の現場に広がっていくことが望まれます。

 ジョブ型雇用では、個人と企業が対等の関係で交渉し、公平な契約が成立するともいわれています。
 先ほど申し上げた潜在的脅迫や同調圧力などは影を潜めていくでしょうが、ジョブ型雇用という制度だけで、公平な交渉や契約が担保されるとは言い切れません。補強するための策が必要です。
 日本的経営の三種の神器の一つ、「企業内労働組合」も力を失い、労使交渉はすっかり形式化・儀式化しています。とはいえ、メリトクラシーとハイパー・メリトクラシーによって誰もが組織や社会の片隅に追いやられかねない現実がある以上、ヨーロッパのようなアソシエーションを組織し、搾取的な労働やハラスメントなどに声を上げていく態度が、あらためて必要なのではないでしょうか。ただし、同床異夢にならないように、それこそジョブ別とか目的別とかわかりやすく、かつオープンに連帯できるものが望ましいと思います。 

 以上のお話を聞いて、先生の頭の中では、すでに具体的なオルタナティブが描かれていることがわかりました。
 産業界のリーダーたちは、「企業の社会的責任」「公器としての企業」といったことを口にされます。いま起こっている労働や雇用に関する問題も、深刻な社会問題の一つです。気候変動や環境と同様、時には人間の命が失われることもあります。
 かつての日本型雇用モデルを再現することはまず不可能でしょう。右肩上がりの経済成長あってのものだったことはご承知のはずです。にもかかわらず、旧態依然の前提のまま、接ぎ木に接ぎ木を重ね、従来のシステムを運用している。言うまでもなく、新しいシステムへの転換が求められています。そして、その青写真はある程度はっきりしています。であるならば、後は決断するだけです。社会はそれを待っています。


  1. ●聞き手|岩崎卓也(ダイヤモンドクォータリー編集部) ●構成・まとめ|奥田由意、岩崎卓也
  2. ●撮影|中川道夫 ●イラスト|モトムラタツヒコ