「おもしろおかしく」というユニークな社是を掲げる堀場製作所(以下ホリバ)は、「ほんまもん」のグローバル経営へ駆け上ろうとしている。世界トップシェアの分析・計測機器で知られる同社は、技術の変化を先取りして成長してきた。
 根底には「おもしろおかしく」のスピリットがある。1971年に大阪証券取引所への上場を機に、創業者の堀場雅夫氏(日本の学生ベンチャー第1号)が、みずからの経営フィロソフィーである「おもしろおかしく」を社是にしたいと社内で提案した時、「普段はヨイショの意見しか言わんくせに」(雅夫氏)、役員全員が猛反対。正式に社是となるまで7年の歳月を要した。
 難しいことに挑戦し、働くことをおもしろがって追求してこそ、人も会社も成長する――というのが本来の趣旨。それでも「吉本興業じゃあるまいし、もっと真面目な社是に」という批判もあったが、嫡男で3代目社長となった堀場厚氏は、「おもしろおかしくなければ、独創的な発想は生まれない。仕事のための仕事ではなく、自分の想いで働くことが革新を生む原動力となる」として、海外向けにも英訳。「JOY&FUN」を大きく打ち出した。
 そのフィロソフィーがエキサイティングだと海外でも受け入れられ、感銘を受けたフランスやドイツの企業から、「傘下に入りたい」と買収を逆提案される〝おもしろい〟現象まで生まれた。
 厚氏が社長に就任して以来、26年。この間に、売上げは5倍、営業利益は9倍となり、過去最高の業績を更新中である。しかも、売上げ・従業員数ともに海外比率が全体の7割近いグローバル企業に成長した。
 今年(2018年)1月、厚氏は社長のバトンを足立正之氏に託し、みずからは会長兼グループCEOとして、副会長兼グループCOOの齊藤壽一氏とともに、グローバル経営の次のステップへ舵を切った。それは「技術の潮目が変わる」時代にグローバル化の新次元を駆け上るための、「タイミング・スピード・継続」の3点セットをゆるがせにしない決断だった。
 景気変動とテクノロジーの大転換という荒波に立ち向かう新鋭「びわこ工場(注1)」で、京都発グローバル企業の成功の要諦と次の一手を、縦横に語ってもらった。

注1)
正式名称は「HORIBA BIWAKO E-HARBOR」。約120億円を投資して2016年完成。船をコンセプトにつくられた10階建ての巨艦工場は、未来の航路を拓く技術拠点であり、世界のホリバグループを牽引していく母港と位置付けられている。

「技術の遷宮」を
やろうと決めた理由

編集部(以下青文字):このびわこ工場は、日本一の湖に停泊して、これから世界へ出航する巨大な船のようです。「Eハーバー」と名付け、〝母港〟であるともされています。そこには変化の荒海を乗り越えていくという、強烈な意志と狙いが込められていますか。
堀場(以下略):そうですね、一言で言えば、おもしろおかしく、ほんまもんであり続けることを追求したいのです。ほんまもんでなければ、これからの時代には通用しませんから。

堀場 厚 ATSUSHI HORIBA
1948年生まれ。1971年甲南大学理学部卒業後、渡米し、オルソン・ホリバに入社。1972〜1973年はホリバ・インターナショナル、1973〜1977年はホリバ・インスツルメンツに所属。1977年カリフォルニア大学大学院工学部電子工学科修了後、帰国し、堀場製作所海外技術部長に就任。取締役 海外本部長、専務取締役 営業本部長などを経て、1992年に代表取締役社長に。25年社長を務めたのち退任し、代表取締役会長兼グループCEO(現職)。グローバル経営の新次元を駆け上るため、社長のバトンを足立正之氏に託し、副会長兼グループCOOの齊藤壽一氏とともに、ホリバ流「ほんまもん」のものづくりを世界中で進めている。

 このEハーバーは、ホリバが世界シェアの80%を有するエンジン排ガス測定装置をはじめとする自動車計測システムと、地球環境保全の分析・計測システムの生産・開発拠点ですが、EVや自動運転の実用化が進む自動車産業に象徴されるように、いまは技術が大きく変わる潮目にあります。
 もう一度、ホリバが持つ技術の本質をとらえ直し、より深めるとともに、新しい時代に適応した技術やソフト、サービスを取り込み、ほんまもんに仕立て上げないと生き残ることはできません。この拠点も2年前のちょうどいいタイミングで本格稼働し、期待以上の成果を上げています。やはり、経営というのは〝場づくり〟であり、命令だけでは人は動きませんが、場をつくると、人は動いてくれるのです。

 120億円という巨額の投資をいとわず、場をつくられたわけですね。
「殿ご乱心」と言われましたよ(笑)。もともとこの工場の新設は、いまから6〜7年ほど前、1ドル79円くらいの超円高時代に決心しました。そんな時期に日本国内に大きな工場をつくるなんて、経営の常識に反しますからね。

 でも、私が考えていたのは「会社創設(注2)から60周年を迎えたタイミングで、ベテラン技術者たちのノウハウをいかに伝承していくか」というテーマでした。彼らが手書きでまとめてくれた技術ノウハウ集を見ながら、「これが若い世代にきちんと伝わっているのだろうか」と、とても不安になりました。
 ちょうどその頃、京都・下鴨神社で行われる流鏑馬(やぶさめ)(注3)という神事でお役目をさせていただきました。下鴨神社でも伊勢神宮と同じように、約20年ごとに式年遷宮をしています。60歳代の宮大工の棟梁の下、40歳代のベテラン、20歳代の若い大工さんたちが働いていて、技術を伝承していくために平安時代から延々と式年遷宮が続けられ、現在につながっているわけです。建物だけではなく、衣装や装束まで新しくするという話も伺いました。技術とともに暗黙知を伝え、新たに生まれ変わる――そのために遷宮があるのだと現地で感じ入りました。

注2)堀場雅夫氏が堀場無線研究所を創業したのは1945年、堀場製作所の会社創設は1953年。

注3)狩装束姿の射手が、走る馬上から的を射る行事。葵祭の安全を祈願し、沿道を祓い清めるために行われる。

 ホリバの場合も、ゼロから自社で開発してきた技術の集大成がいまの競争力につながっていますが、マニュアルには書かれることのない〝行間〟に潜んでいるノウハウがたくさんあります。あらためて考えた時に、いまは優秀な若い人たちを採用できていますが、「知識はあるけれど知恵はあるのか」と問われると疑問符がつく場面が少なくありません。これは我々だけではなく、多くの日本企業が直面している大きな問題でしょう。
 このような理由から、京都市内にある本社工場を移し替える、すなわち〝遷宮〟がいまこそ必要であるという考えに至りました。このEハーバーが建設された土地は、父が購入した後、手つかずのままでした。父の構想はここに工場を建て、自宅も琵琶湖湖畔に移し、そこからモーターボートで出勤しようというものでした(笑)。結局、父の夢は実現しませんでしたが、私はここを活かして「技術の遷宮」をやろうと決心したのです。
 当時はかなり円高が進んでいたため、多くのメーカーは海外に工場を建設していましたが、そんな中で国内に大きな工場を新たに建てるのは、かなりの覚悟と知恵が必要でした。しかし、「日本のものづくりにこそ、未来がある」という私の考えを実証するために、世界で勝てる場をどう持つかを必死で考え、実行に移しました。
 1つ目は、開発・設計・生産を1フロアに集結させたこと。2つ目は、主な協力会社にもびわこ工場へ移っていただき、生産ロジスティックスのコストを大幅に減らしたこと。「よどみないものづくり」と呼んでいますが、同じ建 物内で協力会社を含めた一貫生産を行うことで、生産効率が一挙に上がったのです。

「知の交流拠点」ともおっしゃっています。
 技術の行間に潜む暗黙知を若手に正しく伝承するだけでなく、新しい知を創造する場にすることも大きな眼目です。そのための仕掛けも、工場内のあちこちにつくりました。
 まずは、琵琶湖が一望できる場所を活かし、クルージングをイメージしたこと。そして、10階建てながらも、エレベーターをできるだけ使わないように設計してあることです。どの会社でもそうだと思いますが、エレベーターに乗っている時、中ではみんなが同じ方向を向き、ほとんど言葉を交わしません。コミュニケーションはほぼゼロです。
 特に私がエレベーターに乗っている時は、気兼ねして誰も乗ってきません。仕方ないので階段を使うようにしていたのですが、そうすると不思議といろんな人と会話ができるようになりました。「そうだ、これだ」と閃きました。
そこで一番よい景色が見える場所に、10階まで吹き抜けの緩やかな階段、それも非常階段のように味気ないものではなく、各フロアをクルーザーの雰囲気にし、階段周りにはちょっとした雑談やミーティングができるフリースペースもつくりました。この工場では約600人が働いていますが、ほぼ全員が階段を使って上り下りしながら、自然とコミュニケーションが生まれています。
 また、管理職だけが集まる職務スペースもつくりました。たとえば、製造で問題が発生したとします。当然、担当者は製造部長のもとへ報告に飛んで来ます。すると、その横には開発部長がいる。自然とその報告が彼の耳にも入り、すぐに両者で対策を考えたり、意思決定したりすることができるのです。
 以前の本社工場では、部門ごとに建屋が違っていたため、わざわざ会議の時間や場所を設定する必要がありましたが、管理職同士を集めたことで、振り向いたらすぐに話ができるようになり、無駄な会議がなくなりました。ちょっとした場の工夫で、生産性はずいぶん違ってくるものです。

アカデミアとの連携が
大きな強みになる

「技術の潮目」に関連しますが、カリフォルニア大学アーバイン校に10億円を支援して、「HORIBA モビリティ・コネクティビティ研究所」を新設されます。そこは、かつて25歳の厚さんが御社の現地法人に出向していた折に、学部編入で学ばれた大学ですね。
 そうです。私は電子工学を勉強していましたが、UCI(アーバイン校)は環境分野では全米有数の大学であるため、環境関連の講座も受講していました。すると、ホリバが環境分野の分析・計測機器の事業化を強化し始めたので、卒論は環境機器をテーマに絞りました。当時の担当教授とは現在も交流が続いており、私が受けた教育を社員にも受けさせたいと思い、留学制度を設けました。すでに17人が留学しましたが、その第1号が、いま社長をしている足立正之です。
 私は自主的に手を挙げたのですが、足立は入社4〜5年のまだ若い時期にアメリカに送り込まれて、鍛えられました。その後も、「ホリバリアン」(同社従業員の呼称)を継続してUCIに留学させると同時に、共同で研究も行っていました。またUCI側にも、環境・エネルギー問題に総括的に取り組むうえで、ホリバが力を入れている電気自動車を含めた研究も一緒にやりたいという思いがあったようです。そうした長年の経緯があって、今回の研究所新設が決まったのです。

 いま、自動車業界はドラスティックに変わっています。そんな中、今年ホリバはドイツのFuelCon(車載電池や燃料電池の評価試験機を生産、販売する有力企業)を買収したのですが、同社が専門とする燃料電池技術を含めた最新鋭の研究を、UCIと共同で行うことにしました。もちろん、ホリバの「びわこ工場」とも連携していきます。
  またホリバは、ミシガン州のアナーバーにも開発拠点を持っていますが、米国会社を始動させた西海岸には、研究所的な機能がありませんでした。アメリカの中でも環境規制が最も厳しいカリフォルニア州は今後この分野の主導権を握るでしょうから、そこに研究所をつくることは大きなメリットがあります。
 私がいつも思うのは、「アカデミアとビジネスを、よい意味で絡ませる」ところにホリバの強みがあるということです。ホリバは創業時、京都大学の研究室と卒業生とともに立ち上げてきた会社でもあります。アカデミアと産業が連携するのは、アカデミアの堕落だと言う学者もいましたが、そうは思いません。いまや、そのアカデミア自体の競争力も落ちてきています。
 それに対して、ホリバはアメリカやドイツ、フランスのアカデミアと組んで展開しており、UCIはその最たるものです。日本のアカデミアも、企業との交流を急ぐべきだと、相当な危機感を持つようになってきました。

なぜホリバのM&Aは
成功確率が高いのか

 このところの御社のスピーディな展開力には驚かされます。特に、2012年からは戦略的な打ち手を連発されています(図表「堀場製作所のグローバルを舞台にした快進撃」を参照)。このような快進撃は、どのような戦略判断に基づいているのでしょうか。

 まず、M&Aについてお話ししましょう。買収先は、いずれもホリバが以前から一緒に仕事をしていた会社でした。ABX(フランスの血球計数装置メーカー:1996年に買収[現ホリバABX])とは技術提携を、ジョバンイボン(フランスの分光器メーカー:1997年に買収[現ホリバ・フランス])はホリバが日本での販売提携先でした。ドイツのカール・シェンク(自動車関連計測事業を2005年に買収)とは20年近く計測事業で組んでいました。

 最近買収したイギリスのマイラ(自動車のテストコースまで持つ、車両開発および試験エンジニアリング企業:2015年に買収[現ホリバマイラ])に関しては、おもしろいエピソードがあります。実はマイラのCEOは、ドイツのカール・シェンクの自動車計測事業の役員だった人で、ホリバが買収した後の5〜6年間、現地で経営を担ってくれていたのです。ところが、家庭の事情で彼の母国であるイギリスに帰国することになったのですが、当時、ホリバのイギリス事業は彼に経営してもらうほどの規模はなく、マイラのトップとしてヘッドハンティングされることになりました。競合会社でもなかったため、気持ちよく彼を送り出しました。

 その彼が久しぶりにやってきて、マイラのCEOとして、「ホリバの傘下に入って、一緒に仕事をしたい」と言うわけです。最初は断りました。買収金額も大きく、自動車のテストコースを持つ会社は我々の事業分野とかなり異なると感じたからです。しかしその後、当社の役員が一人二人と現地に呼ばれて、帰国すると、「社長、一度見てこられたほうがいいですよ。アストン・マーチンは、あそこで開発しているみたいです」と言うのです。映画『007』のアストン・マーチンといえば憧れの車ですから、そこで私もようやく見に行きました。
 実際に訪れると、東京ドーム60個分の土地に自動車メーカー顔負けの立派なテストコースがあり、私も運転させてもらいました。そこで思ったことは、「でも、これはうちの買い物じゃない」ということです。しかしその後、研究棟に案内され、技術者の社員にも質問をし、彼らの話を聞いているうちに、考えが変わりました。このような優秀な人財が600人も一挙にホリバグループに加わってくれるのならばと思い、買収を決意しました。
 ですが、その決心の直後に悲劇が訪れました。イギリスのEU離脱問題です。当時、マイラの売上げの8割はアストン・マーチンやジャガーなどイギリス企業が中心であり、彼らがグローバル化するためには、ホリバのネットワークが必要だということをよく理解していました。その固い信念の下、傘下入りを申し入れてくれたわけです。私もそれを受け入れましたが、EU離脱問題でポンドは下落し、見たくもない状況になりました。
 そんな中、ある自動車メーカーのディーゼル排ガス不正問題が起こりました。この問題が世界の自動車業界を揺るがした結果、今度は実車試験を行うためにテストコースが必要になったのです。さらにこれを契機に、急速に車の電動化や自動運転が脚光を浴び、マイラが得意とするエンジニアリング技術=バッテリーの性能(航続距離や耐久性など)の試験や開発のノウハウ、AI技術やセキュリティ対策などの力が、次世代自動車開発に極めて重要になってきました。
 当時の私はそこまで読み切れていなかったのですが、「さすが社長」と言われるようになりました(笑)。マイラのトップたちも、ホリバのフィロソフィーを理解し、やり方を徹底してくれたおかげで、同社を黒字に導いてくれたのです。

 想いを持って人財を大事にすれば、次の未来が引き寄せられてくるということですね。
 今年買収したドイツのFuelConも、マイラを買収した後のホリバの経営を注視していて、技術を大事にしているのを確認したうえでホリバグループに加わることになりました。大きな買収については、こちらから申し入れたのではなく、相手側からオファーをいただくことがほとんどです。
 M&Aで一番大事なことは、ホリバの企業文化に相手がいかに適合してくれるか、という点です。買収で失敗するケースは企業文化の齟齬に原因があると思いますが、ホリバの場合は、先方が我々の企業文化に惚れて傘下に入ってくれています。これが、ホリバのM&Aの成功確率が高い理由でしょう。

 M&A以外でも、打ち手が当たっているのでは。
 阿蘇工場の増築は、2年前の熊本地震が契機になりました。直後に私も現地に向かいましたが、ホリバリアンたちが日曜にもかかわらず、自家用発電でライトを点けて、清掃や機械の整備をしてくれていました。彼らの自宅も大きな被害を受けていて、多くの社員が体育館などに避難している状況にもかかわらず、そこまでしてくれていることに感動しました。同時に、これにどう応えるか、という思いが湧いてきました。
 工場は4期棟まであったのですが、1期棟と2期棟は壊滅状態で、京都に引き上げたり、別の土地に移転したりする選択肢もありましたが、彼らに報いるには工場を建てるしかないと思い、その旨を熊本県の蒲島郁夫知事に伝えにいったところ、ぜひ記者会見をという話になりました。この発表後、同県からの企業や工場の流出はピタッと止まったそうです。
 工場の新棟と拡張工事が完成した後、半導体需要が一挙に高まりましたが、問題なく増産対応ができ、半導体製造装置のキーコンポーネント(流量制御機器)では世界シェア60%近くまで伸ばせました。
 いま、半導体製造においては、性能やコストに加えて、供給力が強く求められています。ハイテク分野においても匠の世界が必ずあり、人財を安定して雇用し、スキルを流出させないことが重要です。半導体の需要変動というリスクで何回か痛い目に遭ったこともあり、阿蘇工場ではガス・液体の流量制御というコア技術に加え、比較的安定した市場の医学機器も取り扱うことで継続雇用ができていたことも、今回の増産対応に大きく貢献しました。

 そうした経営判断のベースにあるのは、10年後、20年後のイメージですか。
 半導体システム機器で言えば、このタイミングで大きな工場を建てるのは、半導体サイクルの観点からリスクがあるように見えますが、自動車の電動化や自動運転などの実用化を考えると、今後はかなり多くの半導体が必要になってきます。いままでのPCや携帯電話のレベルとは、次元が違ってくるのです。
 そのため、「需要は絶対減らない」という判断を、裏付けとして持っています。

*つづき(後篇)はこちらです