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「スーパードリームチーム」で
グローバル経営の新次元へ

  今年1月、社長のバトンを足立さんに託し、会長兼グループCEOに就任されました。「船の舳先で先導してきたが、スキッパーのポジションこそ全体を見渡せ、グループをオペレーションするのに最適」とおっしゃっています。グローバル経営のレベルをもう一段上げようということですか。
 社長になって26年、自分がやってきたという自負と、とにかく自分が動かないといけない、という気持ちがありました。しかし、この不安定で複雑な時代に、規模も大きくなったグループのグローバル経営を、社長一人で先導するのではなく、今後は「スーパードリームチーム」で担っていこうと考えています。
 私と、副会長兼グループCOOの齊藤壽一、社長の足立正之の3人の経営トップ層に加え、自動車関連では日米欧の経営幹部による「グローバルATSボード」など、社内にもスーパードリームチームをいくつも群生させて、「ほんまもん」の経営を実現させていこうとしています。
 また、海外のグループ企業の経営トップとのミーティングは、6カ月に1回、必ず実施してきました。毎回100人規模、滋賀県の朽木にある研修所(呼称「FUN HOUSE」)で3日間缶詰めになって集中的に議論し、それぞれがコミットします。
 その後、彼らを世界に放ち、6カ月経ったら、また獲物を持って戻ってこさせる。その獲物がコミットしたものに対してどうなのかを、そのつど、確認していくわけです。江戸時代の参勤交代みたいでしょう(笑)。
  その際、海外からは経営陣が50〜60人集まり、前後の日程を入れると、ほぼ1週間拘束します。時間的、経費的にも大変なコストですが、これを20年以上続けてきた結果、それぞれ異なるマーケットに1000種類の製品があるにもかかわらず、混乱することなく地球の上を動いています。こうしたグローバルなマネジメントを可能にしているのは、これがベースになっていると自負しています。
 つまり、基本はコミュニケーションであり、その中で個人的な信頼関係を構築していくわけですが、厳しい言い方をすると、「裏切らせない、事故を起こさせない」ということでもあります。かなりの自由裁量を認める体制ですが、逆にその分、重い責任を持たせています。ホリバが急成長する中で、これまで大きな事故を起こしていないこと、創業当時のスピリットをいまでも保っていることは、そこに要諦があると信じています。

 社長時代を振り返ると、何が一番つらかったか。何に一番気をつけてきましたか。
 私は30歳代の初めに肝炎になったことがあるのですが、その時に健康とは何かと考えさせられました。一つの臓器でも具合が悪くなると、全体がダメになるのですね。企業も人間の体と同じで、すべてが健全でないと成長しません。
 私が一番苦労したのは、社長就任後の最初の3年間でした。専務時代から実質的にマネジメントはしていたのですが、会社の健康を維持するために、すべての部門にバランスよく人を配置し、海外も含めて対応していたら、3年間減収減益が続いたのです。
 これは社長になったばかりの人間にとって頭が痛い問題であり、実際に偏頭痛にもなりました。「鍼を打っても医者に行っても治らへん」と父に漏らしたら、「そんなもん、3年ぐらい大したことはない。信念でやったら必ず結果が出てくる」と言い放たれたのですが、偏頭痛は相変わらず治りませんでした。
 しかしその後、友人に勧められてカイロプラクティックに行ったら、すっきりと一発で治ってしまいました。実は何のことはなく、冬にスキーで転んだ時に鞭打ち症になっていただけだったのです(笑)。
 そうすると、急に業績まで回復してきました。要は、何かをやるには最低3年はかかるということ。ゴルフのスイングに例えれば、基本を整えた後、きれいにスイングすることに努めていたら、自然に結果はついてくるということなのです。
 むしろ、肝心なのは情報です。私が最初にアメリカに行き、現地法人でメンテナンスを担当していた時に痛感したのは、フロントラインで起きている現実を本社は知らない、ということでした。現場を理解していないにもかかわらず指示を出し、リポートの提出を求めてきました。本社と同じ機能があるかのように、現地法人に理不尽な要求を出すのです。結局本社は何もわかっていない、ということを実感しました。
 もちろん、いまではテレビ会議やメールなどさまざまな通信手段があります。しかし、実際に現地を訪れると、聞いていた話と大きく異なります。〝開けてビックリ玉手箱〟という状態が現実です。それだけ情報というものは、「人に頼るだけでなく、みずから取りにいく」ことが重要なのです。
 情報において、もう一つ気をつけなければならない点があります。それは「発信している人の感覚で情報がフィルタリングされている」ということです。その情報は、私がほしい情報とは異なっている可能性があることを理解する必要があります。
 立場が違うと、ほしい情報も変わります。発信する人の能力だけに頼った情報を鵜呑みにして本社が動いてしまうと、事業は失敗します。それゆえ、私も当社の役員も必ず現場に足を運ぶことを大切にしています。それは、現場に情報という宝の山があるからです。最近は、中国やアジアの拠点に頻繁に顔を出していますが、トップが行くと、現地の士気も大きく上がるということも実感します。

トップみずからが下すべき
意思決定とは

 堀場さんの経営で特におもしろいと思ったのは、「51:49」という意思決定の考え方です。詳しく解説してもらえませんか。
 7:3とか6:4という状況下では、担当責任者が決めればいい。一方で、トップみずからが決める必要があるのは、「51:49」という、微妙で非常に判断が難しいケースです。
  たとえば、買収の最終決定などが挙げられます。相当な額を投資するわけですから、捨て金になる可能性もある中で、トップみずからが判断をしなければ、思い切った提案は出てきません。私が責任を負うという環境をつくることで、チャレンジングでドラスティックな提案がいろいろ出てきます。そして最後は私に決めてもらえばいい。そうなるのです。
 実際、マイラ買収の際も、担当役員は本当はほしいと思っていました。ただ、どう見てもこの金額は無理だと躊躇していたはずです。それだけに、この巨額買収の意思決定を自分でしろと言われたら、絶対にできませんよ。だからこそ、私が判断します。むしろこういう重責は、私一人が負うべきだと考えます。

 その時、堀場さんはどこを見て最終判断を下すのですか。
  先ほど、マイラ買収のケースで述べたように、1番目は人財です。2番目は金額です。
  後者については、ルールを設定しています。どんなによい話であっても、当社の時価総額以上のところには手を出しません。これは私の信念ですが、基本的に「買収は自己資金でやる」ことにしています。
 そしてもう一つは、「買収した同じ金額までは追加投入する」ということです。たとえば、50億円で買収した場合、最大50億円までは投入します。しかし、それ以上の追い銭はしません。ですから、自己資金を超えるような、余裕のない買収はしないのです。
 EU離脱問題などもありましたが、マイラ買収が成功した理由は、R&D設備やテストコースの整備に60億円ほど追加投資したことにあります。一見すると、これまた「殿ご乱心」だと思われそうですが、私としては冷静に最初のルールに沿って決断していました。
 そういえば、買収成功を物語るエピソードがあります。たしか、買収後2カ月ほど経過した頃に現地に行った時のことです。マイラのCEOから「役員たちにホリバのバッジ(社章)をつけてやってほしい」と頼まれました。私がバッジをつける瞬間、みんな顔を赤らめて緊張で震えていました。そんな彼らの純粋さに心打たれ、ホリバへのリスペクトに感激すると同時に、責任の重さをあらためて痛感しました。この信頼を失うわけにはいかないと。これも投資を絞らなかった大きな理由です。
 その後、一挙に次世代自動車開発のブームが訪れましたが、我々には準備ができていました。もしあの時追加投資をしていなかったら、少なくともマイラの200人は自動車会社に引き抜かれていたことでしょう。
 しかし、実際はほとんど誰も辞めることなく、それどころか、よい人財が積極的に応募してくれるようになりました。彼らは本当によく調べており、我々の経営や行動が注視されていることを海外では強く感じます。日本は終身雇用だったせいか、会社に対するアプリシエーション(評価)の習慣がほとんどありませんが、欧米はレイオフがあるため、会社も従業員もお互いにアプリシエーションしています。そして、その中で信頼は確立されていきます。
 そうした点まで理解して当社に応募してくる人は、まさに「ほんまもん」だといえるでしょう。マイラ買収を経て、それを特に感じました。

グローバルで闘うために
不可欠なもの

 堀場さんが描いているグローバル人財の条件とはどのようなものでしょうか。
 きちんと自分を持っている人です。単にマネジメントが上手ということではありません。特に我々のような業種では、技術的な判断力や世の中のトレンドを理解しているだけでなく、「センス」というものが必要になってきます。日本の教育で一番欠けている点は、このセンスに対して評価をしないこと。採点しやすい尺度だけで評価をし、高い得点を取る人を優秀だとしていますが、はたしてその人は世界レベルで通用するのでしょうか。
 それよりも、日本の歴史や文化をしっかりと学び、日本人らしい思いやりを兼ね備え、さらにセンスも持ち合わせると、グローバルに闘うことができると考えます。私たちはそのような人財を求めており、海外の人たちも、そういう日本人や日本のマネジメントに尊敬の念を持つわけです。
 世界で通用するセンス以外に、グローバル競争において日本企業に必要なものは何だと思われますか。
 ホリバの海外社員のうち7〜8割は欧米系ですが、最近ではアジア系が急速に増えています。中国人社員はすでに500人に達しており、彼らのロイヤルティの高さを評価するとともに非常に嬉しく思います。彼らをはじめ、いまの技術の最先端にいる中国人たちは驚くほど洗練されています。大学教授も経営者も同じことがいえますが、大半の人が欧米で学んだ経験があります。会議に出ても、中国系は全員がネイティブ並みの英語を話していて、彼らは高校生くらいで欧米に留学し、学位も取り、中国に帰国して活躍しているわけです。
 このような人たちと闘わなければならないという認識が、日本の経済界や社会に不足しているように思います。清華大学などで話を聞くと、残念ながらすでに勝負がついている感じさえします。特にサイエンスと理工系は、桁外れに日本と真逆の状況です。潤沢に資金が投入され、最新鋭の設備が整っており、教授たちの意識もまったく違います。一方、日本では大学の予算が削られ、教授は予算確保に精力を削がれて、気の毒なくらいです。
 ホリバはR&Dには売上げの約10%を継続して投入し、経営が厳しい時でも、シリコンサイクルのどん底でも、開発予算は削減しませんでした。それが、いまのホリバの強みにつながっています。
 それは国であっても同様で、絶対に絞ってはいけない予算があるはずです。それにもかかわらず予算を絞っているということは、将来の可能性を絞っているのと同じことではないでしょうか。つまり、日本が三流国になると宣言しているようなものです。もっと危機感を持ち、センスよく世界と向き合わなければならないと強く感じています。

「ほんまもん」のものづくりに
向けた取り組み

 世界と向き合うため、今年「グローバル本部」を新設されました。「国内外の戦略策定を行う」と定義されています。それは、日本国内も含めた一体的な動きという意味ですか。
 そうです。いままでは、グローバル化というと「日本・アンド・others」でした。ですが、日本はすでに「others」の一つになりました。これから成長していく国は、中国やアジア諸国ですから、そこを連携させなければなりません。ホリバの場合、本社が持っていない技術を、フランスやイギリス、ドイツ、アメリカのグループ会社で持っています。つまり本社は、その分野ではマネジメントだけを輸出しているのです。現地の裁量で人を採用し、開発も現地のペースで行っています。
 いままでは、私や幹部がそれを個人的に確認していましたが、会社の規模的にもそれでは限界があり、専門部署をつくらないとマネジメントできなくなってきました。私自身もステップ・バイ・ステップで頑張ってきましたが、いよいよホリバが次のステージに上がるレベルまで到達したということです。
 そのためには、徹底的に組織や仕組み、対応を変えていかなければいけません。そこで、まずはトップから変えようと、副会長兼グループCOOの齊藤に全世界の運営を見てもらい、社長の足立には技術で勝つために本社の基礎技術・R&Dで期待をし、私はグループ全体の経営とバランスを見るという体制にしたのです。
 最近、アメリカのネバダ州リノに研究所を、ニュージャージー州にも工場をオープンさせました。これからまだ数カ国に工場を新設する予定ですが、投資する対象がまだまだあって、私は経営者として幸せだと思っています。
  このびわこ工場で実現したように、ものづくりが協力会社にシフトしていた状態から、協力会社とともにものづくりができる環境を実現し、ほんまもんで勝負していこうというのが、ホリバの目指すところです。
 高度なものづくりはそう簡単にコピーができないため、高い競争力があります。いまでも中国が困っていることは、ものづくりの現場に人がいないことです。性能とコストだけではなく、精緻な品質管理や現場で伝承された高度な技がカギとなるのです。半導体製造の流量制御機器を製造している阿蘇工場は、生産力で圧勝しています。高度なものづくり、これは本来、日本が一番強いはずです。

 ちなみにびわこ工場は、1ドル79円でも勝てる工場をつくろうと、構想から完成まで5年かけました。若手のプロジェクトチームに企画設計を託しましたが、私は「もうやめよう」と部屋を出て行ったことが3回ほどあります。
最初はゼネコンの設計案に多少色をつけたような提案で、「こんなもんは、やめよう」と。2回目は「おもしろいアイデアが何もないから、やめよう」と。3回目はよい案でしたが、「君らのハートが入っていないから、やめよう」と。そしてやっと出てきたのが、いまの工場の姿です。
 こうしたプロセスを経てつくり上げた工場は、何も言わなくても、すごく大事にするのですね。それは与えられたものではなく、苦労して自分たちで練り上げたものだからだと思います。
物事というものは、ゆるやかに継続的に上昇していくのではなく、たとえ停滞していたとしても、辛抱強く継続していれば、ある時、ポンとステップを上がることができるものです。ホリバのグローバル経営も、ようやく次のステップへ駆け上がる段階にきています。

 社是の「おもしろおかしく」は、社員にいかにオーナーズマインドを植え付けるかということでしょうか。
 社員の一人ひとりが自分の頭で考えることは、言い換えれば、オーナーズマインドを持つということです。言われたことを言われた通りに行うのではなく、社員や役員、海外まで含めて、すべての「ホリバリアン」が自分のこととして現場で考え行動し、目標達成に挑戦していく。その大切さをしっかりと理解してくれています。

 社員が失敗することもあるでしょうが、敗者復活戦の重要性を唱え、「人財再生」システムを用意されているそうですね。
 新入社員には「できるだけ若いうちに失敗してくれ」と言っていますね。「君らが失敗しても会社は潰れない。でも、君らが出世して、偉くなってから失敗すると、会社が潰れてしまう。だから、できる限り若いうちに失敗を体験して、失敗に対する嗅覚とセンスを養ってくれ」と話しています。
 チャレンジしたら8〜9割は失敗し、成功するのは1割しかありません。そして、失敗していないということは、チャレンジしていないということを意味します。そのため、「若いうちにたくさん失敗してくれ。ただ、致命的な失敗はするなよ」と少々難しいことも言っています。
 中堅社員でも同じです。むしろ、中堅レベルでもっとチャレンジしてほしいと思っています。会社の規模が大きくなり、業績が順調だと、徐々に感度やスピードが鈍ってきます。そこで、要となる人間を海外の子会社に送り込み、修羅場に身を置かせます。修羅場をどれだけ経験して闘ってきているかが重要です。上位に登用するかどうかは、その点を見ます。孫会社くらいまで転籍した人間を、本社に抜擢したケースもありますよ。
 このように、たとえ失敗したとしてもリターンマッチができる仕組みですが、そのためには、ある程度目立つことも必要です。しかし会社とは不思議なもので、風通しがよければ、フッとそのような社員は浮かび上がってくるものですね。もちろん目立つといってもスタンドプレーをする人間はいけませんし、そのような人間はやはり浮かび上がっても孤立して長く続きません。我々はフェイス・トゥ・フェイスのコミュニケーションを大切にしていますので、職場の雰囲気や会議の中でそれがおのずと見えてくるのです。

MBA経営では
会社は成長しない

 本誌は「21世紀にふさわしい日本的経営を再発明する」を編集コンセプトに掲げています。堀場さんは、日本企業が今後どうあるべきだと考えていますか。
 上場企業は四半期ごとに業績発表を義務付けられる一方で、近年、中長期的な経営をすべきだといわれたりもしています。サラリーマン社長にとっては非常に厳しい時代です。
  たとえば、先ほど述べたABXやジョバンイボンのように、7年も赤字を出していた会社を買収するとしましょう。しかし、4〜6年しか社長の座にいない人が、はたしてそのリスクを取れるでしょうか。さらに言えば、自分の代で成績を落としてまで、次の世代のために行動できるでしょうか。そのため、短期的な業績ばかりを追うようになった企業も少なくありません。
 もちろんサラリーマン社長であっても、40代後半や50代前半で早めに社長に就任し、少なくとも10年以上同じ人が経営することで、うまくいくケースもあります。ですが、「選択と集中」などと打ち出し、リストラを実施し、株価を上げ、ストックオプションを得るだけ得てCEOが去っていった会社の多くが失敗に終わっていますね。日本企業が盲目的にアメリカ的経営を取り入れることは、もういい加減やめたほうがいい。サラリーマン社長でも中長期的に経営ができていた時代の日本的経営を、あらためて見直すべきだと思います。

 最近堀場さんは、「半導体、自動車、環境、医学・バイオなどの技術が、今後どのように進化し、未来を形づくるか、ある程度想像がつくようになった」とおっしゃっています。どのようにアンテナを張っているのですか。
 ホリバには、自動車や半導体など、最先端を走っている企業とのコンタクトがある、ということです。ホリバが最先端をつくり出したわけでも、私が未来を予言しているわけでもありません。ホリバのお客様は、幸いなことに世界のトップ3%に入るような企業ばかりで、逆にその要求水準は非常に厳しく、最先端の技術や動きについていかなければ、放り出されてしまいます。
 むしろ、その一流企業に製品を使ってもらっている恩恵のほうが大きいといえます。そうなるまで何十年もかかりましたが、いまは単なるサプライヤーではなくて、多くの企業から「一緒にやりたい」と認められるようになりました。我々の技術やシステム製品を使うことで彼らも一流でいられると同時に、こちらも期待に応え続けることで一流であり続けられる。ですから、パートナーと言ってもらえるようになれるかどうかが重要です。
 ただし、うまくいっているからとか、儲かっているからと、先を見越した投資を止めたり、そこに安住して感度が鈍くなったりすれば、すぐにその関係は崩れてしまいます。
 逆に言えば、この厳しさが、ホリバに優秀な人財が集まってくる理由でもあります。ホリバでは、技術の一部分を担当するのではなく、全体を担当させてもらえ、かつ一流のお客様と付き合えて、産業に貢献できるからです。全体を俯瞰できる、ある意味で〝箱庭的な〟完成度がありますから、技術屋や研究者にとってはものすごい魅力となるはずです。一流の自動車メーカーからも優秀な人財が当社に来てもらえる理由は、そういった夢をかなえられるという背景があるからでしょう。

 社員にとっても、「ほんまもん」になれる場であるわけですね。
 その通りです。みんな、ほんまもんになりたい。それも端っこのほうじゃなくて、どうせやるなら舞台の真ん中にいたい。
 もちろん、そこに来ている観客も一流の方ばかりですから、我々は常に、おもしろおかしく、ほんまもんであり続ける必要があります。それこそがホリバの使命であり、私たちの喜びなのです。


  1. ●聞き手|森 健二 ●構成・まとめ|森 健二、宮田和美  ●撮影|松井 崇