会計不正が長く見過ごされていたケースが相次いで発覚し、関係した監査法人に批判が集中した。資本市場の信頼性を根底から揺るがしかねない事態に、金融庁をはじめとする関係当局は、不正リスクに着眼した監査の実施や監査プロセスの透明化など、監査品質の向上に乗り出した。しかし、より大きな視点で見れば、問われているのは企業の財務情報の信頼性と、それを前提とした資本市場そのものにほかならない。監査の厳格化が経営に及ぼす影響を考察する。

経営者との緊張感のある協力関係が
新時代を開く

編集部(以下青文字):会計監査は資本市場における重要なインフラです。
 しかしいま、監査の質が厳しく問われています。そもそも、どのような状態をもって監査の質が保たれているとするのでしょうか。
田中(以下略):資本市場に大きなインパクトを与えるおそれのある重大な虚偽表示が財務諸表にないことが担保されていることが、監査の品質が保たれた状態だと考えています。重要な監査領域における重大な不備、場合によっては、財務数値に影響を与えるおそれがあるような重大な不備はけっして発生させないことを担保することは、監査法人としての経営上の重要課題です。しかし、それは訴訟リスクを軽減するためでも、検査に対応するためでもありません。資本市場を支えるという監査法人に課された社会的使命を果たすために、絶対に欠かせないものだからです。
 水や電気のように、監査も社会インフラである以上、正常に機能するのが当たり前であり、注目を浴びること自体、社会の期待に十分に応えられていない表れだと言わざるをえません。

田中弘隆 HIROTAKA TANAKA
あずさ監査法人監査プラクティス部長。KPMGグローバルIFRSパネルメンバー。日米英等の海外で日本・米国公認会計士として経験を積んだのち、帰国。多くのIFRSコンバージョンサービスを提供し、IFRSへ移行する企業に対してアドバイスを行っている。現在、日本を代表する大手企業の監査責任者も担当しながら、IFRSでグローバルな貢献、監査の品質の責任者として監査品質のさらなる向上に取り組んでいる。

 こうした事態を受けて、監査法人のガバナンス・コードの導入や、KAM(Key Audit Matter:監査上の主要な検討事項)の記載による監査報告の透明化など、社会の信頼を回復するための取り組みが、業界を挙げて行われています。
 ただ、逆説的にはなりますが、私は、いまある疑義や批判を監査の価値を抜本的に高めるチャンスだともとらえています。たとえばKAMの導入により、監査報告書の利用者はどういうプロセスを経て監査意見が表明されたのか、これまで以上に関心を持つようになるでしょう。さらに、KAMの開示実績が一定期間蓄積されれば、その会社の財務諸表監査においてどんなリスクがあり、またどのような経緯で解消されたのか、あるいはそのままなのかといったこともたどれるようになると期待されます。
 これまで、監査法人は投資家の方々と直接コミュニケーションを取る機会がほとんどありませんでした。しかし、監査報告書の主たる利用者である投資家との対話を増やし、監査に対する理解を深めていただくことも、監査の価値を高めるためには必要でしょう。そこで、あずさ監査法人でも、投資家の方などと定期的に意見交換会を開催するようにしました。監査に対する信頼を高めるためには、このような地道な取り組みが欠かせません。

 企業経営者の側には不都合な情報は隠しておきたいという誘惑が働きます。また、企業が監査人を選定し、報酬を支払うという「インセンティブのねじれ」の問題もあります。監査する側の努力だけで監査の質を高めるのには、限界があるのではないでしょうか。
 監査人がいくら努力しても、それだけでは財務諸表や監査の品質向上を図ることに限度があるというのは、その通りだと思います。財務報告のサプライチェーンに連なる企業、監査人、さらにはそれを監督する当局が、それぞれの立場で十分な責任を果たさない限り、信頼性のある情報をマーケットに提供することはできません。なかでも、財務諸表の作成者である企業による監査の意義についての理解や監査人と適切な関係の構築は、非常に重要です。
 この点、「インセンティブのねじれ」はよく指摘されますが、経営者と監査人の関係は必ずしも完全に利益相反しているとはいえないのではないでしょうか。経営者にとって監査は、みずからの責任において作成した財務諸表の適正性について信頼性を高めるための仕組みです。もしも、一方的に監査人を敵視したり、監査人に対してできるだけ情報を隠そうとする経営者がいるとすれば、それはみずからが抱えるリスクを適切にイメージできていないせいで、監査人との間にきちんとしたコミュニケーションがない証拠です。
 経営者には企業を成長させていくためのストーリーがある一方で、ストーリーを実現させていく過程でのリスクがあります。監査人には、財務諸表の観点から見えてくるストーリーとリスクがあります。この2つのコミュニケーションを密にしてお互い理解することが、経営者にとってリスクマネジメントの最適化をもたらし、監査人にとっては監査の質の向上につながります。その結果、企業の持続的成長が実現されれば、投資家の利益にもかないます。
 こうした理解の上に立てば、経営者と監査人の密なコミュニケーションが必要なのは論を待ちません。信頼を基礎とする緊張感のある協力関係が、監査の新しい時代を開くことにつながると考えています。

客観的な視点と積み上げた知見で
海外不正防止に貢献する

 経営者側の意向はどうでしょうか。担当役員に任せて、社長は最小限のインタビューに応じればいい、という考え方もあります。
 会計監査の目的は、財務諸表に重要な虚偽表示がないかどうかの合理的な保証を得たうえで、財務諸表の適正性について意見表明して公共の利益を擁護することです。しかし、だからと言って、経営者に付加価値を提供してはいけないということはまったくありません。実際、長年にわたって監査に携わり、多くの企業、経営者、現場を見てきた監査人であれば、多忙な経営者が時間を割くにふさわしい価値を提供することができます。
 たとえば多くの日本企業が頭を悩ませている、海外子会社やノンコアビジネスにおける不正防止や発見に対する有効なアドバイスができます。不正の背景には、業績に対する過度のプレッシャーや人材不足などのさまざまな要因がありますが、顕在化するものには、ある一定のパターンが存在します。特定の人に権限が集中していたり、買収後も現地マネジメントに任せ切りで親会社のガバナンスが効いていない、といったようなものが典型例です。
 我々はそうしたケースを数多く見てきているため、どこに不正の芽があるのか、どうすれば問題が起こる前にその芽を摘めるのかを、知見に基づいてアドバイスができます。
 経営者がなかなか知りえない情報を、外部の第三者である我々がいち早く把握することも珍しくありません。日本の親会社の監査チームがイニシアティブを執って、親会社や海外子会社、海外子会社の監査人との情報共有を密にすることで、不正につながりかねない情報を早い段階から入手できるからです。外部の視点をもって情報を精査し、必要なものだけをマネジメントに報告する。これも監査人が経営者とのコミュニケーションにおいて提供できる価値の一つといえるでしょう。

 海外子会社について客観的な情報を得る機会はそれほど多くないので、それはたしかに貴重です。海外子会社のリスクマネジメントで苦労していない日本企業はないでしょうし、海外における不正は国内の場合と比べて損害額が大きくなる傾向があるとされます。
 それぞれの国に独自のビジネススタイルや文化があり、会計慣行があるので、必ず日本国内とは違うリスクはあります。重要なのは問題が起きてから対処するのではなく、不正の端緒をいち早くつかんで手を打つことです。
 ただ、海外子会社だけで数百社もあると、そのすべての取引に目を配ることは現実的には不可能で、それは親会社だけでなく、我々監査チームも同じです。一方で、重要な誤謬や不正がどこで起きているかを見ると、小規模な子会社やノンコアビジネスの子会社で発生していることが珍しくありません。これが、海外子会社のリスクマネジメントを難しくしている一つの要因です。

国によって
「信頼の形」は違う

 重要性が低いと判断されているがゆえに目が行き届かず、不正の芽の発見が遅れて、対応が後手に回るということでしょう。しかし、人的対応だけでは限界があります。
 その通りです。ですから、機械学習の技術や統計的手法を用いてさまざまなデータを分析することにより、おかしな点がないかどうかを発見します。財務データはもちろん、生産量や人員数などの非財務データを入手し、それを一定の分析シナリオの下で可視化すると、ほかとは異なる特徴を持つ子会社や異常な項目が浮かび上がってきます。
 たとえば利益率が飛び抜けて高い子会社がある場合、売上債権や棚卸資産回転率といった別のデータについて分析を加えることで、利益のかさ上げの疑いが生じることがあります。販売量が増えていないのに在庫が増加していれば、担当者が多めに発注することで業者からキックバックを受けていることが疑われます。さらに、その国の人口増加率や為替変動、経済成長率などの外部データを用いることもあります。このようなデータ分析を行うことで、異常な取引や不正の可能性がある子会社の特定が可能になるのです。

常に疑われているようなモニタリングは、モチベーションの低下を招きませんか。
 むしろ逆ではないでしょうか。海外子会社の幹部や従業員は、不正を見過ごさないグローバル監査があることで、ちゃんと見てもらっているという安心感を持って、働くことができるようになるからです。
 人は機会、動機、正当化の3つが揃った時に不正行為を犯しやすいという説があります。このうちの機会、つまり上司のチェックが形骸化しているとか、一人の社員がずっと同じ業務を担当していて細かな内容については本人しかわからないといったような、不正をしようと思えばいつでもできるような職場環境は、マネジメントの責任で排除すべきものであり、また、それが可能です。
 たいていの日本人は痛くもない腹を探られれば気を悪くしますが、海外では身の潔白が証明されたと歓迎されることもある。これは信頼の形が違うだけで、どちらが正しいか間違っているかといった問題ではありません。
 本社から信頼できる人材を送り込むにせよ、ITなどのシステムで管理するにせよ、グループ統制は間接的な手段に頼らざるをえません。これは国内においても同じですが、距離が遠く、リソースの制約が大きい海外拠点では、特に内部統制の脆弱さにつながりやすい側面があります。
 内部統制に正解はなく、企業ごとにピッタリくる形は違いますが、我々監査人は数多くのケースを見てきているので、本社のマネジメントができるだけ心地よく情報を吸い上げて管理するための仕組みの構築を、支援することができます。

監査の本質に立ち返る
リスクアプローチの進化

 投資家の立場からすれば、監査人と経営者との良質なコミュニケーションや監査の厳格化は歓迎すべきことです。しかし、そうでなくても長時間労働の常態化が問題とされてきました。監査品質向上の取り組みが、事態をさらに悪化させる心配はありませんか。
 過重労働については法人としても重く受け止めており、2017年10月から1年間にわたり、新規受注を停止するという思い切った措置も取りました。単に残業時間を減らすのではなく、仕事の仕方を変えること、つまり働き方を変えることを目的とした決断でした。
 より効果的で効率的な仕事を通じてメンバー一人ひとりが成長すれば、それが法人としての成長につながります。したがって、監査品質の向上と働き方改革は何ら矛盾するものではないと考えています。
 そもそも監査の厳格化といっても、やみくもに監査手続きを増やそうということではありません。重要な虚偽表示が生じる可能性が高いところに重点的に人や時間を充てるリスクアプローチの手法を取ることで、効果的かつ効率的な監査が可能になります。
 誤解を恐れずに言えば、重要でないところで多少の誤謬が見つかっても、監査を形骸化させないためにはやむをえない、ということです。その一方で、なぜそれが重要でないと判断したのかという根拠はきちんと説明できなければならないし、またその内容には当然ながら責任を負います。

 リスクアプローチについては、経営者の関与によってもたらされる重大な虚偽表示を見過ごす原因になっているとの指摘が、かつてありました。
 そうした指摘を受けて現在では、内部統制を含む企業全体、そして企業環境を十分に理解したうえで、財務諸表に重要な虚偽表示をもたらす可能性のある事業上のリスクを考慮することが、求められるようになっています。
 監査人独自の調査と経営者とのディスカッションを通じて焦点を絞っていくわけですが、景気や産業の動向、その企業を取り巻く外部環境やビジネスモデルなどに関する深い理解がなければ、適切なリスク評価はできません。一朝一夕に身につくものではないので、経験豊富な監査人の主導で行います。
 私は、リスクアプローチによる監査は、頭をフルに使った監査だと考えています。いたずらに時間を費やすのではなく、頭に汗をかいて考え抜いた監査をすることで効率化が実現され、経営者との対話などの本当に重要な作業により、多くの時間を費やせるようになります。監査業務の本質に立ち返ってリスクアプローチをいま以上に進化させれば、高品質な監査と職員のプロフェッショナルとしての自律的な働き方の二兎を得ることは、けっして不可能ではないはずです。

経営パートナーとしての
監査人

  高い監査品質を担保すると同時に、マネジメントから信頼され、事業リスクや成長ストーリーをともに語り合うことのできる監査人をいかに確保するか。これは監査法人にとって大きな挑戦だと思います。どのように人材育成を図っていきますか。
  あずさ監査法人には現在約3200人の公認会計士が在籍し、毎年多くの人材を採用しています。ただし、育成に特効薬はないので、10年という長いスパンでさまざまな機会をとらえて、真のプロフェッショナルに育て上げています。
  プロフェッショナルとは何かといえば、私は専門知識やスキルはもとより、高い倫理観と責任感が備わっていることが絶対条件だと思っています。こういうものは、いくら教育や研修の場を設けてもそれだけではダメで、やはり実際の監査業務を通じてパートナーや同じチームの先輩が、何が正しいことなのか、我々が追求すべき監査の品質とは何かをディスカッションしながら浸み込ませていくよりほかにありません。
  一方、マネジメントの信頼をいかに勝ち取るかについては、最終的には人間力なんだと思います。同じ監査メソトロジー(方法論)を使っていても、マネジメントとどんな話ができるか、本音を引き出せるかについては個人の力によるところが大きいでしょう。
  私自身、必要以上に構えられるのを避けるため、トップマネジメントにインタビューする際は丸腰で行くようにしています。録音はおろかメモも取らないし、余計な資料も持ち込まない。これは同席するチーム全員にも課しています。もちろん後から記憶に基づいて議事録は作成しますが。
  この人間の話なら聞いてみようという気持ちにマネジメントがなれば、正式なインタビュー以外にも気軽に声をかけられたり、「監査法人のあのパートナーに聞いてみて」とトップが指示することも出てくる。マネジメントから最も遠い立場にあるようで、実は近いところからサポートすることもできるのが、監査人の仕事です。
  信頼は積み上げるのには時間がかかりますが、失う時は一瞬です。だからこそ、職員一人ひとりが高品質な監査を提供するという社会的使命を忘れず、法人としても理念と価値観を共有して、強固な組織基盤をつくり上げていかなければならないと思っています。


  1. ●企画・制作:ダイヤモンド クォータリー編集部