デジタル化社会の到来が、競争相手と競争のルールを一変させようとしている。こうしたディスラプションの時代を生き抜くカギとなるのは、エコシステムの形成を通じた新たな価値創造である。では、そのエコシステム形成の戦略はどうあるべきか。戦略コンサルティング、EYパルテノン(*)の中川勝彦氏に聞いた。

プラットフォーマーへの
価値移転を見据えていたタイヤメーカー

編集部(以下青文字):自動車業界は100年に一度の大変革期を迎えたといわれますが、トヨタ自動車は先頃、新たなモビリティサービスの創出を目的に、ソフトバンクグループとの提携を発表しました。日本を代表する2大企業のこの提携をどうご覧になりますか。

中川勝彦
KATSUHIKO NAKAGAWA
企業変革、M&A、グローバル市場参入、組織・事業再編等の経営重要課題に対する多くの実績を持ち、日系企業経営トップレベルとのプロジェクト、セッションを通じて日本社会の変革をリードする取り組みを行っている。また、日本のデジタル・テクノロジーリーダーとしてエコシステム戦略、デジタル戦略、デジタル・トランスフォーメーションを実施するうえで新たなコンサルティングスタイル、プラットフォームの導入を推進している。

中川(以下略):デジタル化の進展によってあらゆる業界でディスラプションが起きつつあります。
 その典型例の一つが自動車業界です。いわゆるCASE(注)(相互接続、自律走行、シェアードサービス、EV=電気自動車)というキーワードで示される大変革の波が押し寄せており、競争相手も競争のルールも大きく変わろうとしています。
 この大変革にどう対応するか。OEM(完成車メーカー)の戦略は、大きく3つに分類できます。
 1つ目は、モビリティ社会のプラットフォーマーを目指す戦略です。相互接続で得られるあらゆる情報を取り込み、それを使って新たなシェアードサービスを提供する。将来的に彼らのコンペティターはグーグルに代表されるGAFAになっているかもしれません。
 2つ目は、自律走行車の取り組みを進めデータを収集するけれども、APIで外部の企業にも開放して、アプリケーションやサービスの提供についてはいろいろな人たちに参加してもらう方法。トヨタの豊田章男社長は「未来のモビリティ社会を創設するには、仲間が重要だ」と言っていますが、そういう仲間の一人として、ライドシェアの企業や、自動運転に欠かせない画像処理半導体の企業などに投資しているソフトバンクを選んだのでしょう。
 3つ目は、自律走行車やEVを含めて、とにかく車づくりで勝者を目指す戦略。大手自動車連合はグーグルとの技術提携を発表しましたが、データの収集やサービスの提供はパートナーシップを通じて行えばいい、まずは車づくりで勝たないと何も始まらないというスタンスです。
 この3つのタイプのうち、どこが勝者となるのかはまだわかりません。3つのタイプが共存し、それぞれが別の業界の企業だと認識される時代になる可能性もあります。

*EYパルテノン:成長戦略/デジタル戦略/最適化戦略/トランザクション戦略を4つの柱としてサービスを提供。EYの幅広いサービスラインとともに、ビジネス環境が大きく変化する中で、クライアントのさまざまな問題に対して道筋を示すことにより、 現実的に価値を創出できる支援を提供する。

注)Connected,Autonomous,Shared/Services,Electricの略。

 中川さんはディスラプションの時代を生き抜くためには、エコシステム形成による価値創造が重要だと提唱されていますが、トヨタの仲間づくりもエコシステム形成への試みととらえることができますか。
 まず根本的な話として、モノに価値の源泉があったこれまでの工業化社会では、資本関係を持ったグループや系列企業が垂直統合型の事業形成を図ることで規模の経済を追求し価値を創造することができました。たとえば、自動車にしてもその開発期間は長く、系列企業と長期固定的な関係を築き、すり合わせ技術を磨き上げたり、改善を積み重ねたりすることで商品の付加価値を高めてきました。


 一方、デジタル化社会ではモノからサービスへ、ハードウェアからソフトウェアへと価値の源泉が移行します。最もわかりやすいのがスマートフォンで、人々はスマホというモノがほしいのではなく、その上で動くアプリで何らかのサービスを使いたいからスマホを買うのです。
 CASEの時代の車も同じことで、価値の源泉はモノからサービス、ソフトへとどんどん移っていくでしょう。車の開発に4年かかるとしても、モビリティサービスを提供するアプリは数カ月、数週間といった単位で開発できてしまう。変化のスピードがまったく異なるのです。
 そういうスピーディな環境変化、あるいはソフトやサービスへの価値移転にいまの企業グループや系列で対応できるのか。できないと考えたから、トヨタは新しい仲間づくりに乗り出したのだと思います。

 たとえば、自動車部品メーカーを考えてみましょう。日本の自動車部品メーカーで世界のトップ10に入るのは、2社程度で、世界的に見ると中堅以下の企業ばかりです。それでもOEMとの長期固定的な関係があるので、大きな企業再編は起こらず、それぞれが生き残ってこれました。
 一方でドイツのとあるタイヤメーカーは、21世紀に入るまではヨーロッパ以外では存在感の薄い、一企業でしたが、自動車電子部品事業買収などで、いまではタイヤとゴム・プラスチック部品の売上げは全体の4割ほどで、業績拡大を牽引しているのは、電子制御やセンサーなどのソフトウェアです。全技術者の半数がソフトウェアエンジニアといわれており、気がつけばタイヤメーカーからソフトウェアメーカーに転身し、世界で五本の指に入るメガサプライヤーに飛躍を遂げています。これはソフトへの価値移転を見越して、積極的なM&Aを重ね、事業ポートフォリオの転換を図った結果です。安全運転支援システムや自律走行システムでは、世界トップ企業と並んで、OEMから価値を奪うほどの存在感を示しています。日本の部品メーカーは大きく水を空けられました。
 日本の大企業は多くのグループ企業、系列企業を抱えており、そうした企業群の中でどこがデジタル変革を乗り越えられるのか、どこがディスラプトされてしまうのか。マクロとミクロの両方の視点からそれを見極め、企業グループのポートフォリオを大胆に入れ替えていく。そこまで含めたエコシステム形成の戦略を明確に描けている日本企業は、まだないと思います。

新小売り構想で
エコシステム形成を進める

 エコシステム形成の戦略を描くうえで、経営者にとって大事なことは何ですか。
3つあります。1つは、自分たちの進む方向は経営者にしか決められないということ。つまり、どういうエコシステムを形成するのか、そのフレームワークは経営者自身が決めることです。
 アリババ集団のジャック・マー会長が2016年に表明した「新小売り」(ニューリテール)構想は、その好例です。日本や欧米よりもEC(eコマース)化が進んでいる中国では、ECの成長率が頭打ち傾向にあります。そこでマー会長が打ち出したのが、ECプラットフォーム「タオバオ」や、モバイル決済システム「アリペイ」。それらを通じて集めたビッグデータなどを活用して、ECと実店舗、物流ネットワークを有機的に連動させて消費者のニーズに応える新小売り構想です。
 この構想に基づいてアリババは、大手の家電量販店やスーパー、百貨店などと戦略的提携を進めると同時に、オンラインとオフラインを融合させた生鮮スーパーの展開を始めました。さらには、零細小売店向けのB2Bプラットフォームも運営しています。このプラットフォームを使って零細小売店はメーカーから商品を仕入れられるほか、中国全土をカバーするアリババの物流ネットワークを活用できます。このプラットフォームに参加している零細小売店は2017年8月時点で50万店を超えたとアリババは公表しましたが、現在はこれらの零細小売店を組織化したコンビニエンスストアのチェーン化を目指しています。新小売り構想に基づくエコシステム形成を着々と進めているのです。
 私が日系企業の人たちからよく聞くのは、「M&Aの案件はたくさんある。しかし、稟議を上げても上司が通してくれない」といった話です。これは、経営者がどういうエコシステムを形成するかというフレームワークを示していないから、どの案件を通していいのか上司にもわからないのだと思います。


 2つ目は、スピード感です。具体的にエコシステムを形成する段階になって、M&Aや提携の持ち込み案件に一つひとつ対応したり、情報を集めてリスト化したりしているようでは、変化のスピードには追い付けません。
 スピード感をもって対応するには、M&A以外も選択肢に入れることです。通常、M&Aには時間がかかります。それにデジタル化時代のキープレーヤーには多くの企業が注目しているので、資本の出し手はいくらでもいます。そうなると、交渉は簡単にはまとまりませんし、高値買いになってしまう可能性もあります。そういった場合は、資本関係のないアライアンスを進めるとか、合弁会社を立ち上げるといった緩やかな連携のほうが早くスタートを切れます。

 また、これまでの競合相手との協創も視野に入れるべきです。たとえば、スマートファクトリー化のためのIoTプラットフォームの提供を謳っている企業は、日本だけ見てもいくつもあります。総合電機やロボット・工作機械メーカー、IT企業などがそれぞれ独自にプラットフォーマーを目指していますが、十分な参加者を集められないうちに、海外企業に先を越されてしまう危険性があります。
 日頃から競合関係にある企業同士なら、AIに強いのはどこで、ロボットの制御技術に強いのはどこかといったことはよくわかっているはずです。互いの強みを持ち寄ってオールジャパンでエコシステムを形成するくらいの大胆な発想がなければ、グローバルな競争に取り残されてしまいます。
 そして3つ目の大事な点は、エコシステムによる価値創造の時間軸設定です。エコシステム形成はR&Dに近い要素を持っていますから、短期的な投資回収は難しいですし、M&Aやアライアンスがすべて成功するわけではありません。1年や2年先のPL上の利益をKPIに置くのではなく、10年先、20年先を見据えて企業価値をどう高めていくのか。そういう時間軸で価値創造にコミットしつつ、次の世代にバトンタッチしていくことが、経営者には求められます。

エコシステムは
勝者総取りの世界ではない

 エコシステム形成を主導できる立場にはない企業は、どう対応すればいいのでしょうか。
 エコシステムは勝者総取りの世界ではありません。自然界の生態系を思い浮かべればわかりますが、生態系の頂点にある生き物がすべてを収奪してしまったら、結局は自分も滅びることになります。共生バランスが保たれていることが、生態系が維持される条件なのです。産業界のエコシステムもそれと同じで、キーストーンとなる企業が利益を一人占めするのではなく、バリューチェーンの参加者全体がバランスよく利益を上げられないと持続性はありません。
 キーストーンを狙えない企業は、そういう持続性があるエコシステムなのかどうかを前提に、どのエコシステムに参加することが最も自社の企業価値向上につながるのか、どういう形で参加することが自社にとって望ましいのか、それを見極める必要があります。
 一度参加したエコシステムから抜け出せないわけではありませんから、環境変化に応じてエコシステムを柔軟に乗り換えることも考えるべきでしょう。


  1. ●企画・制作|ダイヤモンド クォータリー編集部

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