1. パナソニックの「津賀改革」には、いくつかの特徴がある。ほぼ6カ月単位で勝負をかけメリハリをつけていること。インパクトのあるメッセージを常に意識して打ち込むこと。しかも、それらは時代と世界への観察をもとに、「構図」を描き、シンプルなキーワードで発信されている。さらに、朝令暮改を恐れず物怖じしない。それでいて、基軸はぶれない。2014年度には、中期計画の営業利益3500億円以上と累計キャッシュフロー6000億円以上を前倒しで達成。2018年度(創立100周年)の売上げ10兆円は撤回したが、今期中に先行投資による「意思を込めた減益」でB2B事業の礎を固めるという。“群盲象を撫でる”ような巨大企業の経営改革を、いかにして達成し、「未知なる未来を創造」するのか。その核心を語ってもらった。
  2.  
  3. 注)
  4. パナソニックは、コンシューマー市場向けのB2C事業のイメージが強いが、津賀社長はコモディティ化した家電から、同社が蓄積してきた技術や知財を活用したB2Bの事業領域に「成長戦略」の舵を切った。

「事業で儲けるにはどうすればいいか」を
工学的アプローチで考える

編集部(以下青文字):津賀さんは、いかにインパクトのあるメッセージを発信していくかを常に意識されているようです。最近の例で言えば、売上げ10兆円の目標をさっさと撤回された。私はそこに重要なメッセージが込められていると見ました。つまり、「願望に基づく経営はやらない」ということです。現実ときちんと向き合い、社内外に正しく伝え、次のテーマに切り換えていくということですよね。津賀さんのそういうビヘイビアは、どういう体験から生まれてきたのでしょうか。

パナソニック 代表取締役社長
津賀一宏

1956年大阪府生まれ。1979年大阪大学基礎工学部生物工学科卒業後、松下電器産業(現パナソニック)入社。1986年カリフォルニア大学サンタバーバラ校コンピュータサイエンス学科修士課程修了。マルチメディア開発センター所長、パナソニックオートモーティブシステムズ社社長、AVCネットワークス社社長、代表取締役専務などを経て、2012年6月より現職。構造改革の手腕が高く評価され、『フォーチュン』誌「2015年最優秀ビジネスパーソン」で日本人経営者として唯一、30位に選出された。

 

津賀(以下略):もともと私は、R&D(研究開発)の出身で理科系の人間ですから、物事をできるだけシンプルにモデル化したい、というところがあります。難しいものを難しいまま、複雑なものを複雑なままでは、経営できない。モデル化しないと納得できない、そうしないと自分が納得できないのです。シンプルにするには、いかにモデル化して、メッセージをつくっていくか。

津賀さんは大阪大学の基礎工学部で生物工学を学ばれた。「工学的アプローチで生命について調べる」と。

 そういう思いで入ったんですが(笑)、遊ぶだけ遊んで、結婚も決まって、大学院にも行かずに就職しました。

その工学的アプローチが、津賀さんの方法論になっているのではないですか。

 それしかないですね。正直言って、社長になるとは思っていませんでしたが、なったからには自分の特徴を活かして、この役目をまっとうする。自分の得意な方法でやって、ダメならしかたがない。ある意味、もう最初から開き直りですよ(笑)。社長になった時は業績も非常に悪かったですし、それまで会社全体のことなど、考えたこともなかった。

マネジャーとして津賀さんが目覚めたのは、30代後半のDVD開発の頃ですか。

 そうですね。DVDは、技術開発、規格競争までは非常にうまく運んだと思います。ところが、事業としてはなかなかうまくいかなかった。新しい技術をつくって、VTR(ビデオ)の成功を、もう一度新しい技術でやろうとしたんですけどね。ハリウッドはDVDで儲かったのですが、我々は本来のレコーダーやプレーヤー、ディスクではなかなか儲からなかった。これにはかなり衝撃を受けました。技術でいいものをつくっても、事業で儲けるという構図とは違うんだ、ということを学びました。

事業で儲けるにはどうすればいいか、と今度は工学的アプローチで考えたのですね。

 別の言い方をすれば、事業で儲からない理由は、割と単純に答えを出すことはできるのです。ただ、どうすれば儲かるかをモデル化するのは、まず無理です。

 この構図だから儲からない、と言うのはたやすい。儲けている事業に対して、いま儲かっているけれど5年後にはアカンな、ぐらいは言えます。儲かっていない事業も、この構図だから儲からない、他のことをやったほうがいいよね、とは言えます。事業というのはなかなか難しいですから、私のような人間が言えるのはその程度のことです。

  1.  

構図は見える。では、事業を成功させるには、どう切り換えていったらいいのでしょう。

 当社の創業者である松下幸之助の言葉で言えば「衆知を集める」ということをいかにやるか、ですね。

 ところが、社長になって最大の問題だと感じたのは、その仕組みがないことです。多くの重要な情報が社長に集まるけれど、それがタテ割りの組織から社長だけに集まる。これでは、「衆知を集める経営」はできません。そこで“形”を変えたんです。

 社長一人に情報が集まる構図を改め、チームに集まるようにしました。これがうまく回ってきています。それが「グループ戦略会議」で、事業の責任者と本社の役員、10名程度が集まり、さまざまな経営課題について議論します。

 たとえば家電事業の問題は、住宅事業の責任者に直接関係ないわけですから、普通はそんな議論につき合わされたり、知恵出しを求められたりすることはありませんよね。たしかに、ある意味で時間の無駄ですが、それを無駄というなら、そもそも社長は時間の無駄の塊ですから、チームで共有したわけです。そうすれば、犠牲者は社長だけじゃなくてメンバーも同志になって、みんなで知恵が出せる。そういう形に変えたのです。

それは「戦略本社」とは違うわけですね。

 以前の本社は、タテ割りの職能系(人事、経理、財務、経営企画等)に横の連携がほとんどなく、社長に報告する、もしくは社長に重要な意思決定を委ねるという形だったので、大きく変えました。

 話を戻すと、社長しか意思決定できない仕組みでは、この時代に非常に機能しにくいし、社長にとっても負担が大きく、ミスも多くなる。また、スピードも出ないので、「構図が悪い」と考えて、チームで早く決断する仕組みを整えました。同時に、そこで議論されたことや決まったことは、事業部長以上がイントラネットで共有できるようにして、誰がどんな発言をしたのか、社長がこの会議で何を言ったのかを「見える化」したのです。

 「衆知を集める」という意味では、いい形になったということですね。

 そうせざるをえなかったというのが正しいでしょうね。社長一人ですべてをやったら、ここまでスピーディに改革は進まなかったと思います。

 ただ、改革を進めることと、「成長戦略」を実行して実際に成長することとはかなり違います。成長戦略をつくるには、具体的な作業を伴います。自動車関連を扱う車載事業や住宅関連、海外の白物家電やサービス産業向けのB2B事業など具体的に事業領域を決めて、それぞれカンパニー社長クラスの人が責任者になって実務を回しています。その中で、M&Aの検討など、既存の組織に対するメリハリやリソースの割り振りを決めています。

なぜ、売上げ10兆円目標を
早期に撤回したか

 そうすると、売上げ10兆円の撤回で言えば、事業部なりの「願望」が出てしまった、本社のスタッフが期待値を込めて「伸びしろ」を高く設定しすぎたということでしょうか。

 最初から10兆円ありきだったのではありません。たとえば、車載事業は本気でやればもっと伸びしろがあるし、住宅事業も、日本では知名度が高いパナソニック電工を買収したので、さらに成長すると感じていました。

 最初はこの2つを重点領域にしようとしたのですが、そういう話をすると、家電も伸ばしたい、B2Bも伸ばしたいと、それぞれの責任者が言い出しましてね。伸ばしたいというのに、「お前のところは伸びなくてええんや」と言う必要はないので、どのくらい伸ばしたいかを聞いて、積み上げたら10兆円を超えたというわけです(笑)。

 ところが、ふたを開けてみますと、成長事業は徐々に伸びているものの、既存事業の縮小が予想以上に大きかった。そして昨2015年後半には、為替がフォローの風ではなくなってきた。こうなると、できもしない10兆円を掲げ続けるデメリットのほうが圧倒的に大きいですから、この旗を降ろすならば一刻も早いほうがよいと判断しました。

 2019年3月の目標ですから、普通はもうちょっと様子を見ようとか、M&Aでもっと稼げるかもしれないと考えますよね。

 現実と目標との乖離が大きいと、現場の活動に支障を来します。そうしないためにも、「高成長事業」「安定成長事業」「収益改善事業」という3つのカテゴリーで、自分たちの事業が置かれている状況を踏まえ、適切な戦略を取るべきだと考えました。当たり前といえば当たり前なんですが。

 「成長戦略」というのは、言うはやすく、やり切るのは難しいですね。

 それは、この会社が大きすぎるからなんです。それをさらに大きくしようとするから難しい。小さな会社を伸ばすのと違って、すでに伸び切っていますから。ですが、ここは成長できるという部分を伸ばすことはできると思います。車載事業がそういう領域で、やればやるだけ伸ばしていけると思っています。

*つづき(第2回)はこちらです


  1. ●聞き手|森 健二
  2. ●構成・まとめ|森 健二  ●写真|中川道夫