三菱商事は創業以来初の連結赤字に転落し、15年間連続で純利益トップだったナンバーワン商社の座を明け渡した。2016年3月期に総合商社大手7社で最下位に甘んじた同社では、食品原料事業やコンビニエンスストアのローソンなどリテイル事業を統括してきた「生活産業グループCEO」の垣内威彦氏が同年4月、社長に就任した。どん底に落ちたからこそ、大胆な改革を行い、商社の新しいビジネスモデルをつくり出すのではないかと、新トップ誕生に注目が集まっている。

 三菱商事では、従来の収益モデルの大転換を進めている。これまでの「トレーディング」「事業投資」モデルからの脱皮を図り、新たに「事業経営へのシフト」を打ち出した垣内氏に、変革への決意、成長戦略、経営人材の育成について直撃した。

理解されにくかった
中期経営戦略の新方針

編集部(以下青文字):2016年3月期に1494億円という巨額な赤字を出し、前期比5500億円の減益という厳しい事態に陥りました。垣内さんの社長就任は2016年4月1日で、決算発表はまだされていませんでしたが、どのような思い、覚悟で社長を引き受けられたのですか。

三菱商事  代表取締役社長                垣内威彦 TAKEHIKO KAKIUCHI
1955年兵庫県生まれ。1979年京都大学経済学部卒業後、三菱商事に入社。飼料畜産部に配属され、1988年オーストラリア三菱商事(シドニー)、兼Riverina Stockfeed社 取締役、兼MC Meats(Rockdale)社 取締役、兼Killara(Quirindi)社 取締役、2001年ホワイトミートユニットマネージャー、2006年食品原料、加工食品、小売業、外食などを担当する生活産業グループCEOオフィス室長、2008年農水産本部長、2010年執行役員、2011年生活産業グループCEOオフィス室長兼農水産本部長、2013年常務執行役員・生活産業グループCEO。2016年4月1日より現職。

垣内(以下略):社長をやれと言われた時は、驚きが強かったです。外的環境はそうやさしいものではありませんでした。どういう形でターンアラウンド(改善・立て直し)すべきか、大きな責任を感じましたが、天命だと思って受け入れることにしました。

 まずは経営の実態を把握すべく、過去を総括し、現状の課題を抽出したうえで、今後二度と赤字に陥らない収益構造にしようと考え、2カ月ほどで中期経営戦略の原型をつくりました。その検証も終え、いまはそれをどうやり抜くかという段階で、それなりの自信も出てきました。

 難局に直面したがゆえに、ワクワクするということはなかったのですか。

 ワクワクというと、社員や皆さんに失礼になり軽々に言いにくいのですが、難題に直面し、厳しい環境に身を置くことに、ある種の喜びはあります。全力を投入するのは当たり前ですが、思考も会社のことに集中し、腹もくくっています。

 それなりの自信が出てきたというのは、何かきっかけがあったのですか。

 就任して1カ月余り経った5月10日、3カ年の「中期経営戦略2018」を発表しました。それ以降、国内外で11回の社内説明会を行い、執行役員、部長、チームリーダー、一般社員など約1200名の社員に直接語りかけました。

 直接語りかける狙いは何ですか。

 いま進めている中期経営戦略では新しい商社像を打ち出しています。商社の機能、ビジネスの姿は「トレーディング」から「事業投資」主体のスタイルに変わり、さらに今後、「事業経営」モデルの時代を本格的に迎えると考えています。

 そのため次世代を牽引できるよう事業基盤を強化し、経営能力が高い人材が育つ会社にしなければならないと訴えました。しかし当初、よくわからないという声があったのも事実です。部門のラインを経由して社員に伝える方法もありますが、自分自身の言葉で語ることで思いが伝わるのではと、社員に直接語りかけるようにしました。

 

 当初、社員に理解してもらいたかったのはどういう点ですか。

 事業経営モデルにシフトするというところです。新興国経済の低迷、エネルギー政策の変更、地政学的リスクの増大など、産業界を取り巻く環境は大きく変わっています。こうした変化に対応していくことが重要と考えて打ち出した方針ですが、事業経営を通じて、当該業界ないし当該会社の成長に寄与することが三菱商事の成長につながるという点を直接伝えることで、深く理解してもらいたいと考えました。

 従来の事業投資でも、出資比率に応じた議決権や拒否権を確保して、投資先企業の経営に参加していたのではないですか。

 その通りですが、それらはあくまで、祖業である原料や製品のトレーディングを維持拡大することを主眼に置いたものが中心であったと思います。

 1980年代前半に「商社冬の時代」が訪れ、商社にとって厳しい事態になりました。インターネットが普及し始めた2000年前後には、メーカーと消費者が直結し、「商社不要論」が登場しました。こうした中で、商社の機能を見直す動きが加速しました。

 現在、三菱商事グループには、出資比率20%以上の持分法適用会社と、50%超の連結子会社で、1200社を超える関連企業があります。それら事業投資先からの収益が三菱商事の収益のほとんどを占めています。

 事業投資から事業経営に踏み込む際に、まずは現在ある関連企業の経営レベルを上げることにフォーカスしたいと考えました。商社の機能について、歴史的な経緯も含め冷静に分析すると、いまがターニングポイントで事業経営の時代が到来すると信じています。

 事業経営のステージになると、どのような変化が起きるのですか。

 三菱商事の社員を「経営人材」に育て、その経営力をベースにして、より深く経営に関わって事業を革新し、新たな価値創出を目指します。当社社員一人ひとりの腹に落ちるのには時間がかかりましたが、説明会の効果はあったと手応えを感じました。

「事業経営へ」の原点となった
アメリカ豚肉加工会社の体験

 他社に先駆けて、事業経営へと収益モデルを変革しようというわけですか。

 他社についてコメントする立場ではありませんが、当社自身の過去を振り返ると、原料や製品のトレーディングを祖業として発展し、その後、変化する環境に対して、みずからを変革させてきた歴史的経緯を踏まえれば、こうした流れの中で、いま本格的に事業経営にシフトしていることは自然なことだと考えています。

 垣内さんの出身母体である畜産部門では養鶏・養豚会社や食肉加工会社を経営するなど、事業経営へのシフトは当たり前のビジネス環境でした。生活産業グループの純利益は2010年度の463億円が2015年度には735億円に増えています。事業経営が成果を上げてきたという自信の裏付けがあるのではないですか。

 自分がやってきたことをフィルターにして、他の事業を見ることが経営を考えるうえでの原点になり、新しい方針の軸になっていることは間違いありません。畜産ビジネスの分野では早くから事業経営という動きが起きていましたが、これが例外的なケースだとは思いません。どの業界でも同じトレンドが加速していくと考えています。

 垣内さんが畜産部にいた1993年頃、アメリカの食肉加工業のインディアナ・パッカーズ(IPC)が赤字続きだったため、IPCの事業を継続するか、撤退するかの調査で何度もアメリカに行かれました。本社が撤退もやむなしという判断に傾いている時、事業継続を進言されたそうですが、この時、多くのことを学ばれたのではないですか。

 IPCでは徹底的に事業分析を行い、中長期で見れば負けるビジネスではないと確信していました。累積赤字が1000万ドルに達したら、それで撤退するという条件付きでしたが、追加の出資が認められ事業を継続することになりました。

 それ以前は、アメリカ企業が55%、三菱商事が45%の出資形態でしたが、事業継続を決定するに当たり、出資比率を変更して三菱商事が過半を握る体制に切り替え、大胆なリストラも進めるなど、大変なエネルギーを要しました。

 アメリカで豚肉を加工し、同国の国内市場で80%、日本向け輸出で20%を販売する事業でした。全員が一致団結して「何としても成功させるぞ」という強い思いのチームワークに加えて、為替の好転も追い風となり、業績の改善につながりました。現在は三菱商事80%、伊藤ハム20%の出資となり、収益に貢献してくれています。

 事業経営という場合、出資比率の目処はどれぐらいでしょうか。

 先方の要請や取引関係を強化するうえで若干の出資を行うケースはありますが、これはあくまで取引の維持拡大を目的とするものです。20%以上の持分法適用会社になると、取引の維持拡大だけではなく、その会社の成長に三菱商事が貢献できるかどうかという観点で、従来の関係を見直す必要があります。

 いままでは、必ずしもこうした考え方に基づいて出資していたわけではなかったかもしれませんが、現在、これからも関係を続けて、よりコミットしたほうがいいのか、関係を解消するのかなどの整理を進めています。

 事業経営に携わる場合、経営人材の派遣なども行うのでしょうか。

 必要だと判断すれば人材を派遣していますが、最近では、関連会社ではない企業からも、人材を派遣してほしいといった要請がたくさんあります。

 商権を拡大するため、商社が資本参加することも多かったと思いますが、ベンチャーキャピタルとは違って、純然たる投資ではないので、二律背反、矛盾が生じませんか。たとえば、ローソンなどの場合、三菱商事の連結子会社となることで、全方位での仕入れができなくなり、ビジネスの幅を狭める可能性はないでしょうか。

 ローソンが繁栄することを第一とすべきです。三菱商事グループの食品流通を活用したほうがプラスになれば使ってください、それよりも優れた会社があれば、そちらを優先してくださいという是々非々の判断をしており、まったく問題ありません。

 三菱商事の利益よりも、投資先企業の利益を優先するということですか。

 投資先の利益を考えることがすべてだと思います。三菱商事の業績は単体ではなく、連結で測るようになっているからです。収益のほとんどを連結先で計上しており、関連会社、子会社の強化が最優先事項になります。顧客、関連会社、子会社との取引量を拡大することで、単体の売上げや利益を押し上げようという発想は過去のものです。

 ローソンに対しては、出資比率を3分の1に上げ、さらに2017年に50%超に引き上げる予定ですが、狙いは何でしょうか。

 グループを挙げて、ローソンとさまざまな施策を打っていくことがローソンにとってプラスだと確信したからです。海外展開の支援も一つですが、コンビニエンスストアは生活インフラとして価値が高いと考えています。たとえば、ローソンは銀行業への参入を予定しており、このような新たなサービスを提供していきたいと思っています。

 また、ローソンには1万2000店強の店舗がありますが、ローソンとローソンの間に新たに出店するなどして、ただ単にこれを2万、3万と増やしても、カニバリズム(共食い)を起こすだけで、意味がないと思っています。店舗数の増大そのものには興味はありません。

 平均日販を上げて質を高めるとか、近隣のお客様への機能、サービスをどう強化するかが重要です。もちろん、セブン—イレブンやファミリーマートの店舗数が1万8000店超あるので、同業に負けたくない気持ちがローソン自身にあるのはおかしくありません。それを否定したり、拒否するつもりはなく、むしろそうした闘争本能を持つことは大事だと考えています。

 

*つづき(第2回)はこちらです


●聞き手|前原利行、松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|前原利行 ●撮影|中川道夫