リクルートが創業して57年。その歴史をひも解くと、大きく3つの時期に分かれていることに気づく。

第1は1960年代、創業者である江副浩正氏が大学新聞広告社を創業し、就職情報誌『企業への招待』(のちのリクルートブック)を発行。その後、『とらばーゆ』『フロムエー』『エイビーロード』などの時代の先駆けとなる情報誌を次々と生み出し、急成長を遂げた。
第2は1980年代後半、リクルート事件で江副氏が退任、レピュテーションも低下し、さらにバブル崩壊で1兆4000億円の巨額負債を抱えるという三重苦を負い、そのどん底からの復活に奔走した。紙媒体からウェブへの移行、さらに国内の企業買収などにより人材派遣事業では国内トップに立った。
そして第3の時期がいまである。2012年4月に峰岸真澄氏が社長就任するや、持ち株会社制に移行して主要事業を分社化する組織改革を断行。さらに2014年には株式公開を行い、その資金力をてこに、海外企業の買収を行い、グローバルナンバーワンに向けて、アクセルを大きく踏み始めた。

江副氏は生前、ピーター・ドラッカーの著書を愛読し、気に入った箇所に線を引いて、リクルートの経営哲学を推敲する材料にした。その中でもひときわ目立つ印がつけられた箇所の一つに次の一文がある。
「すぐれた組織と凡庸な組織との違いは、成員個々人が要求された仕事以上のことをしようとする意欲があるかどうかにある」

大きな困難を経てなお社員個々人の強さを失わない、リクルートの「継承と変革の経営」について、峰岸真澄社長に話を聞いた。

大企業となったリクルートが
起業家精神を失わない理由

編集部(以下青文字):峰岸さんが社長就任した際、歴代の経営者から引き継いだ、バランスシートには載らない“資産”は何だったと思いますか。

リクルートホールディングス
代表取締役社長兼CEO
峰岸真澄
 MASUMI MINEGISHI
1964年1月生まれ。1987年リクルート(現リクルートホールディングス)入社。1992年新規事業準備室配属、2002年ゼクシィ事業部事業部長、2003年執行役員、2004年常務執行役員、2009年取締役常務執行役員、2011年取締役専務執行役員、2012年4月代表取締役社長兼CEO就任。好きな言葉は「cool head but warm heart」。「事業への思いが強すぎると撤退の判断などを見誤るリスクがある。さりとて、強い思いがなければ事業は成功しない。事業を担当していた当時は、常に事業という舞台のど真ん中にいながら、一方で舞台全体や観客を俯瞰して見て円滑な運営を冷静に考えている自分がいた」。そう語る言葉からは、多くの事業経験に裏打ちされた自信がにじむ。

峰岸(以下略): 経営理念、および、それが受け継がれる中で育まれた独自の企業文化だと思います。

 当社の経営理念は「新しい価値の創造を通じ、社会からの期待に応え、一人ひとりが輝く豊かな世界の実現を目指す」というミッションと、それを行ううえで重んじる3つのウェイ(大切にする考え方)である「新しい価値の創造」「社会への貢献」「個の尊重」から成ります。

 新しい価値の創造とは、つまりイノベーションを生み出すことです。イノベーションを生み出し、社会に提供して、その価値を問い、そして受け入れられ使われていく、その循環によって産業や社会が進化していく。こうしたイノベーションの循環を生み出すためには、個の尊重が非常に大事だと考えています。

 企業文化とはどのようなものですか。

 企業文化は長らく暗黙知として積み重ねてきましたが、明文化したものはありませんでした。そこで株式公開に先立つ2014年、あらためて内外に伝えられるように言語化しようと、経営陣や社外の方たちと約1年間の議論を経て、「起業家精神」「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」という3つの言葉にまとめました。これらを我々は「ユニークネス」と呼んでいます。

 3つのユニークネスの1つ目である「起業家精神」について伺います。リクルートはすでに時価総額で約3兆円という大企業になりました。大企業化と起業家精神という一見相反するものを、いかにアウフヘーベン(止揚)しているのでしょうか。

 当社が採用する社員はそもそも起業家精神が旺盛な人たちです。しかし、昔のベンチャー企業だった頃と違い、いまの入社希望者の多くは、さまざまな業種の大手企業への就職先の一つとして、当社を選んでいます。つまり、入社した時点では他社と比べて突出した起業家精神を持っているわけではない人もいます。

 ではなぜ、大企業になったいまも起業家精神を維持し続けていられるのかというと、やはり入社後の人を育てる仕組みやシステムにあるのだろうと思います。

 そもそも私は最適な組織のあり方として「個人を組織に従属させない」という考え方を持っています。

 どういうことですか。

 時代とともに社会システムが変化していく中で、「社会のこういう問題を解決したい」とか「こういうアイデアを事業化したい」とか、さまざまな思いや新たなスキルを持った人が生まれてきます。こうした新しい考え方や価値観、スキルを持った人たちに合わせて組織を縦横無尽に変えていきたいんです。個人を組織に従属させるのではなく、組織を個人に従属させるのです。

 人を育てる仕組みやシステムも「どういう仕組みや制度を導入すれば起業家精神が育つか」という発想ではなく、「起業家精神を持つ社員にとって最適な仕組みや制度はどうあるべきか」という視点で常に変化、進化していくことが重要だと思っています。

 そうやってでき上がったものの一つとして、社員が新規事業プランを提案して事業化を競い合う「New RING」という制度があるわけですね。

 はい。新規事業プランコンテストはすでに30年以上の歴史があります。「New RING」では過去においては『ゼクシィ』『HOT PEPPER』『受験サプリ』(現在はスタディサプリに改称)などの多くの新規事業を生み出してきました。分社化以降はホールディングスと各事業会社のそれぞれで合計10以上の新規事業プランコンテストを行っており、「New RING」はそれらの総称です。

 こうした過去から受け継がれる事業開発プランコンテストの最大の特徴は、「コンテストのトップ案件は必ず事業化する」と「提案した本人が事業を行う」ことを経営がコミットしていることです。この考え方はホールディングス主催の「Recruit Ventures」に引き継がれています。仕組みやシステムは毎年ブラッシュアップされていますが、事業化することに経営がコミットしているからこそ、提案する側も本気で臨むのです。

 グループ全体での年間エントリー数は約1000件に上っていますね。社員にエントリーを促すために、どのようなことを行っているのですか。

 ホールディングス主催の「Recruit Ventures」では、「オープンイノベーション」と新規事業開発の機運を高める「New Ring SUMMIT」という取り組みを行っています。

 オープンイノベーションに関しては、民間企業や行政と共催します。ある企業との共催案件では、両社社員による混成チームがグランプリを獲得し、ジョイントベンチャーの設立準備に入っているものもあります。また、ある県からは県知事に登場していただき行政のさまざまなアジェンダをいただいたところ、多くのチームから新規事業の提案が出されました。

 一方、「New Ring SUMMIT」というイベントでは、グループ内の各社が行っている「New RING」の受賞案件を大々的にプレゼンテーションし、それを社外からお招きした著名なゲストや起業家に講評してもらいます。このイベントを通じ、審査基準や講評ポイントを公開することで、求められるレベル感が浸透し質の向上につながるだけでなく、新規事業をつくってあの場に立ちたいという動機形成にもなります。

 その他、「Recruit Ventures」事務局ではプロジェクトを育てるためのナレッジや人的資源の提供など「事業開発に必要となるあらゆる面でのサポート」をしています。

 もともと当社には「これをやりたい」「ここを変えたい」といった「Will」を持っている人が多くいます。しかし、それだけでは新規事業の提案まで至らないこともあります。そこで、「自分もやりたい」「こうすればできるかもしれない」と、気持ちに火をつけるよう、さまざまな刺激や事業開発のコツを伝える場を設けているのです。

 実際の起業ではそう何度も失敗できるものではありませんが、リクルートの中であれば毎月、通常業務をしながら起業に挑戦する機会があるわけですね。

 そうですね。こうした起業家精神を持つ人材に対してのエコシステムは、当社の大きな強みだと思います。ご質問の趣旨からは外れますが、このような仕組みが確立できているのは、逆説的に言えば、日本では起業家になることはまだまだリスクが大きく、起業家を生み出すエコシステムがまだしっかりと整備されていないということでもあります。

 すでにエコシステムがあるアメリカでは何度も起業に失敗してもそれを奨励し受け入れる文化があり、優秀な人が起業し失敗しても途方に暮れるリスクも低い。だから当社が日本以外、とりわけアメリカで同じ仕組みやシステムでできるかというと難しいでしょう。おそらく多くの起業家精神を持つ人材は、就職するという選択肢自体を選ばないでしょうから(笑)。

 ただし、このエコシステムは、今後、日本の中でもつくられていくでしょうし、そうなっていかないとまずいとも思います。

 起業家精神を育むうえで「失敗」は避けて通れないリスクです。実際、リクルートの歴史を振り返ると、多くの挑戦がある一方で、撤退も少なくありません(図表「リクルート主要事業の歴史」を参照)。峰岸さんは、失敗というものをどうとらえ、どうマネジメントしているのですか。

企業の役割はイノベーション創出です。経営としては持続性に関わる最低限のリスクを設定し、そのリスクを超えなければ何でも挑戦すればよいと思います。

 失敗に関しては、事業と人材を分けて考えます。事業の観点としては失敗から何を学んだかを徹底して総括すること。人材の観点としては、その挑戦をきちんと評価し次の機会もしっかり提供し再挑戦してもらいたい。そうした経営の意思を人事で示すことが重要だと思います。

 企業全体としては、失敗を恐れない、挑戦こそ価値があり奨励されているという雰囲気づくり、を最も重視しています。そうした雰囲気は一朝一夕にでき上がるものではありません。これまでチャレンジを認めてこなかった企業が、いきなり「失敗してもいいからチャレンジしよう」と言ったところで、社員たちは疑い、積極的にチャレンジなんてしないでしょう。

 繰り返しになりますが、結果にかかわらずチャレンジしたことをきちんと評価するということ、そしてそれを長年ぶれずに続けていくこと、こうした地道な取り組みこそが起業家精神を育むエコシステム構築のためには必要なのだと思います。

 そういえば、リクルートではかつて赤字事業を止める時に「撤退パーティ」を行っていたという話を聞いたことがあります。

 失敗の原因は事業モデルの設定などさまざまな原因があるでしょう。いずれにせよ、挑戦に失敗はつきものですし、そのリスクを恐れず挑戦した社員たちを責めようなどという気はまったくありません。

*つづき(第2回)はこちらです

 


●聞き手|松本裕樹(ダイヤモンドクォータリー編集部)
●構成・まとめ|松本裕樹 ●撮影|中川道夫