三菱電機は炊飯器から人工衛星まで、極めて多岐にわたる製品を展開。その事業の多様性からかつては「総花経営」と揶揄され、みずからも事業の遠心力をうまく統御できずに、存亡の危機に陥ったことさえあった。

しかし21世紀の幕が開いた2001年を境に、「強い事業をより強くする」したたかでアグレッシブな企業体へと転換を始める。以来10数年、かつて華々しく自己を誇示していた日本のエレクトロニクス企業が、IT化とコモディティ化の波に飲まれ沈みゆく中で、三菱電機は「地味だが堅実」「目立たないが優等生」とその存在が注目され、総合電機トップとしての時価総額や収益力が再評価されている。

いま我々が同社に対し着目すべきは、①多様な事業に共通する根っ子を見出し、②根張りを強くし、③その基盤の上に総合力を発揮して、④強みと強みを組み合わせ、⑤社会ニーズの的を射る経営へと組み替えつつある点だろう。グローバル化ブームで、一時、日本を席巻したアメリカ型MBA経営の信奉ではなく、日本人の強みを活かす経営の再構築を三菱電機に見出せるのではないか。

柵山正樹社長は「2020年の創業100周年までに売上高5兆円、営業利益率8%以上」という目標を掲げ、達成に向けてステップをもう一段上げようとしている。「景気の変動に対してロバスト(しなやかで強靱)な体質をつくり上げる」というトップの意志、そして、「バランス経営」の実践について聞いた。

目標の意味を直感的に理解した時、
現場の行動は劇的に変わる

編集部(以下青文字):2017年はトランプ米大統領が登場したり、激変要素が増えたりしそうです。創業100周年までに達成する数値目標ですが、前倒しという話もありますが、期待できますか。

三菱電機 代表執行役 執行役社長
柵山正樹 MASAKI SAKUYAMA

1952年兵庫県生まれ。1976年東京大学大学院工学系研究科修士課程修了、1977年東京大学大学院工学系研究科博士課程中退、三菱電機入社。電力・産業システム部門に長く在籍した後、常務執行役(電力・産業システム事業担当)、専務執行役(経営企画・関係会社担当)、執行役副社長(半導体・デバイス事業担当)などを経て2014年4月より現職。所長時代に「棚残」(たなざん)と呼ばれる棚卸資産を短期間のうちに削減し、いまも山西健一郎氏(現同社会長)に「柵山を見ると、棚残を思い出す」と言わしめるほど、現場主義の姿勢は変わらない。また、榎本武揚が初代会長という伝統ある電気学会の第99代会長を務めた。

柵山(以下略):変動要因はたくさんありますから簡単ではないと思います。中期的には為替レートもかなり振れるかもしれません。前倒しよりも、不確実な変化の中で確実に2020年度の目標を達成する会社にしたいと考えています。

 柵山さんは電力システム畑のご出身ですが、専務執行役の時に全社の経営計画の立案も担当されていました。100周年までにどんな企業体にするかを企画されていたわけですね。

 2014年の社長就任時に宣言したように、「社会から評価され必要とされる企業でなければ、成長することはもちろん存続することさえできない」ということに尽きます。ですから、2020年にはいま以上に社会から必要とされる会社になりたいという一念です。その思いは、山西(健一郎)社長(現会長)から引き継いだものです。

 当時、山西さんが「グローバル環境先進企業を目指す」というビジョンを掲げた時、それこそが当社の強みを活かし、成長し続ける道だと思いました。ただし、それを実現するには、我々が技術力を発揮しながら事業をグローバル展開していく中で、「持続可能な社会」と「安心・安全・快適な暮らし」を両立させる道を見つけなければなりません。その解となる製品やサービスを社会へ提供していくことを目指すということです。

 柵山さんは「尊敬する経営者」として、山西さんをはじめとする「歴代社長」を挙げていらっしゃいます。それぞれから何を学ばれましたか。

 それを語ると長くなりますよ(笑)。ただ、皆さんに共通するのは「わかりやすいメッセージを発する」ということです。「強い事業をより強く」とか、わかりやすい言葉でどう伝えるか。もう一つは、従業員に優しいということ。トップが人を尊ぶということは、企業経営において非常に重要です。この2つは当社の文化として引き継いでいかなければならないと肝に銘じています。

 三菱電機が存亡の危機を迎えた時期は、2001年から2002年ですが(図表「三菱電機の歴代トップと業績推移」を参照)、その前の1997年から98年も大変でした。20世紀末、21世紀初頭と2回の危機的状況がありましたが、当時、柵山さんは状況をどう感じていましたか。

 20世紀の終わり頃、私が発電機の設計課長から部長へと昇進する時期に、大事なお客さんである電力会社が電力自由化で設備投資を大幅に抑制され、私たちは厳しい合理化とコストダウンを求められました。これまでと同じことはやっていられない。そこで、私が担当していた発電機の構造をガラッと変えて、大幅なコストダウンに取り組み始めました。

 例の「たこ焼き」生産ですか。

 それは、もうちょっと後のことです。当時の発電機は一台ごとに手間ひまかけた個別受注製品でしたが、私はその生産方法に疑問を感じていました。発電機といえども、個別に仕様書をつくり設計して生産するのではなくて、標準化できる部分があるのではないか、と現場で試行錯誤を始めていました。

 そして「たこ焼き」生産に思い至るわけです。関西(神戸)に工場があったので、「たこ焼き」という表現は、現場がイメージしやすいのです。たこ焼きは、手順が明快な割に、ちょうどいい頃合いでひっくり返すといったスキルがないとうまくつくれません。スキルといっても、コツをつかみ数をこなせば、結構均質なものが仕上がります。

 たこ焼きに例えれば、発電機の製法をガラッと変える仕組みもわかりやすい。そこで、現場で設計思想を伝える際、関西人だったら誰でも実感としてわかる「たこ焼き」と表現したわけです。

 歴代社長のわかりやすいメッセージを発信する路線にも乗っていますね。

 最初はどう感じたかわかりませんが、現場が直観的に理解できなければうまくいきません。悩まなくてもつくれるようなものにしよう、という意図を繰り返し強調しました。

 現場は、判断に迷ったり、悩んだりすることが多いですよね。

 そうなのです。だからそういうことがないようにしたかった。2000年にアメリカの大手企業から発電機の大量受注をした時のことです。同じものを50数台つくると、原価が劇的に下がっていく。それは、現場の人たちが必死になって考えてものづくりに取り組んでくれた成果でした。

 それまで私たちは、設計のコストダウンに集中していたのですが、設計部門で製品ごとのコストダウンを考えるよりも、同じ設計の部品を生産ラインに流しておいて、生産現場の人たちの改善に任せるほうが、トータルコストは大幅に下がるということを、当時、実証したんですよ。その経験は、実に多くのことを教えてくれましたね。

 それまでに、50数台も量産するという経験はなかったのですか。

 残念ながら、ありませんでした(笑)。個別設計に近いものばかりをつくっていました。量産の1号機を出荷したのは2001年12月で、契約はその1年前です。発注側のアメリカ企業から製造図面をもらって、当社の工場の生産ラインに流せる形に展開して、すべての材料を自分たちで調達できるものに置き換えるため、そのつど相手の承認を得ながら進めました。発注側は、納期延期を予測していたようで、私たちが1年後に納品した時は驚いていました。

 その後で、「床面積当たりの生産性を上げよう」とスローガンを打ち出されました。

 そうです。ちょうど全社的な生産性改善を始める時期でした。でも工場の班長たちに、納期やリードタイムや在庫と言っても伝わりにくい。ですから、「わかりやすいメッセージ」を考えて、こう説明したのです。「お前の『面積』はこれだけだぞ。この面積の中でどれくらいモノをつくるか、あるいはこの面積をどれくらい減らすか、お前たちが減らしたら減らした分だけ認めてやる」とね。

 すると、要らんものを床に置いておくと自分が損をしますから、「死んでいるスペース」を空けるためにどんどん捨て出しましたよ(笑)。床に置いてあるだけで、いつ使うかわからないものを捨てないと、現場は改善しません。当時、膨大な量の「ゴミ」を捨てました。

 そうすると、現場の床面がきれいに見えるようになるわけです。床面がきれいに見えるようになると異常がすぐにわかるようになります。何かが滞留するとか、本来そこにあってはいけないものがすぐにわかって、現場の異常が一目でつかめるのです。

 「在庫を削減しろ」とか「原材料を少なくしろ」といった、ありきたりの表現ではなくて、現場に則して具体的に方針を打ち出したわけですね。

 現場の力を引き出すためには、とにかくわかりやすい言葉で簡潔に説明する。制御盤をつくっている班長も、「床面積を半分にしながら何面つくる」ということは実感的にわかるんです。そうして彼らが自発的にやり始めることが、我々の目指すこととピタリ一致する、というわけです。

 その後に、野間口有社長が「在庫削減」の方針を出されるわけですね。先行したようですね。

 いえ、先行なんて偉そうなことは言えません。全社で「棚卸資産残高削減」を始めるのと、ほぼ同時期でした。ほんのちょっと前で、タイミングが合っただけです。

「横串を刺す共通の技術」
の上に咲く8つの成長事業群

 三菱電機はいま、8つの大きな成長事業群を持っていますが、たとえば、アメリカ型MBA経営の発想であれば、交通・電力といった社会インフラ事業のみにシフトする、あるいは、FA(ファクトリーオートメーション)や空調といった成長事業に絞るなど、選択と集中に舵を切ったことでしょう。しかし、それをやらなかった。それが結果的に、御社の「綜合力」の強さにつながっていくわけです。当時、アメリカ型経営がブームでしたが、そのトレンドに流されなかったのは、なぜでしょう。

 当時、私は全社の意思決定をする立場になかったのですが、いま振り返ると、「選択」はしているんです(図表を参照)。ところが過度な「集中」はしていない。

 「選択」の基準は、自分たちの強みとなる技術を活かせる領域です。当時の経営者がどこまで想定していたかはわかりませんが、結果的に強みを綜合する形になっていきました。

 私たちの強みとなる技術は、モーター、デバイス、無線通信(いまでは人工衛星まで幅広く伸びている)などです。デバイスは真空管の時代から強く、メモリーやLSIなど一部の半導体は分社しましたが、モーターの性能を向上するパワー半導体を残している。これらの要素技術をいかにうまく活用できるかという基準で選択してきました。

 私はそれを「技術シナジー」と呼んでいます。強い技術と強い技術を組み合わせて、より強い製品をつくる。それができる領域が、8つの成長事業というドライバーになったのです。

 たとえば、携帯電話事業からは撤退しましたが、当時の製作所のメンバーの中には兵庫県尼崎から近い兵庫県三田に異動してもらい、現在はカーナビなどを製造している人がたくさんいます。事業撤退によって雇用は失われなかったし、従業員たちは安定した成長事業へ移って活きいきと働いています。先ほど申し上げた「人を大切にする」というのは、そういうことです。

 「強みとなる技術」を活かしていくうえで、事業の選択をされたわけですが、トップが80点以上の意思決定を確実にするための基準はあるのでしょうか。

 特にありません。当社では、事業本部とは別に開発本部と生産システム本部を置いて、全社のR&Dとものづくりのそれぞれで、横串を通しています。それが結果として、「事業の選択」の成功確率を高めることになった可能性は高いでしょう。

 強い技術という横串を刺したからこそ、その上に強い製品が生み出される。それが8つの事業領域に収れんされていて、たとえば、モーターという「横串を刺す共通の技術」の上には、FA機器もあれば、鉄道やエレベーター、家電も一部入ります。共通の土壌から色とりどりの花が咲いてさまざまな実をつける。そんなイメージで当社の事業をとらえていただければ、わかりやすいのではないでしょうか。

 手堅く仕事を進める優等生的な企業風土は、チャレンジに踏み出せずリスクや変化のスピードが加速する時代に適応しにくいと評価されることもあります。変化と堅実性のバランスを図るうえで、トップとして最も重視しているのは何でしょう。

 2001年に「バランス経営」を導入し、ほぼ同時にコーポレートステートメントを「Changes for the Better」に変えました。経営が安定してくると、存亡の危機の記憶が薄れ、「うちが倒産することはない」という慢心が芽生える。ですから、止まったらダメだということを伝えたい。「バランス経営」と「停滞」とはまったく別物です。私自身は「変革に挑戦し続け、次の地平を拓く」という姿勢を貫いているつもりです。

 その前提となるのが、全社的な行動目標の共有です。まずトップの私が各組織のトップに目標をブレークダウンする。その連鎖が上位から下位へ浸透するようにしています。

 それと背中合わせなのですが、失敗を許す文化を絶やさないようにしたい。私は若い頃、何度も失敗したものですが、失敗しても許してくれる上司がいて、原因を解明して次につなげることができた。その時の体験や学習を踏まえて必ず次に活かそうとする意欲を失うことなくいまに至るのは、いつも上司たちが励まし、見守ってくれていたからです。

 この三菱電機イズムを絶やさないようにしたい。ですから、常に、「失敗を責めるな」「失敗は次の成功の元なんだ」と幹部たちに呼びかけています。

 御社の事業群は、ボラティリティ(変動率の振れ幅)によって、景気変動を受けやすい事業(家電、デバイス、産業メカトロニクス)と、受けにくい事業(重電、情報通信)の2つに分かれています。でも実は、「バランス経営」を均衡させるために、複数のポイントが重層的に重なっているように見えます。バランスを意識したポートフォリオを事業空間と時間(短期と中長期)で意識して構築されているようですね。

 結果的にそうなっているのかもしれませんが、「バランス経営」の本来の目的は、「成長性」「収益性・効率性」「健全性」の3つをバランスさせることです。たとえば、成長するためなら財務基盤を大きく毀損したり収益を捨てたり、あるいは収益性だけを追求して成長を犠牲にするといったことがないように、この3つのバランスを取りながら経営するということです。

 多額の借り入れを行って投資に回すようなことはしないので、安定性を追求していると言われますが、けっしてそうではありません。とはいえ、経営の安定性は非常に重要ですから、景気の変動を受けやすい事業と受けにくい事業のプロダクトミックスは常に考えています。それが安定をもたらしている。つまり、追求しているのは「バランス経営」であって、安定性ありきではない。

 以前、ある新聞のコラムが、当社の経営について、財務基盤を毀損してまで成長に投資するようなことをしない「最小不幸経営」と評しました。チャレンジをしないのは不幸せが一番小さくなるような経営であり、「最大幸福経営」というのがあってもいいのではないかと論じていました。ところが、当時、「最大幸福経営」を追求した会社の中には、必ずしも幸福ではない会社もあるように思います。

 誤解していただきたくないのですが、「最大幸福経営」がいけないと言っているわけではありません。財務だけを取り上げて「最小不幸経営」と決めつけるのも、やみくもに投資に走る「最大幸福経営」をはやし立てるのも、木を見て森を見ずで、本質はそこではない。繰り返しますが、当社の場合、バランス経営を追求した結果として安定性を確保しているのです。

製品と製品を組み合わせ
新たな「事業シナジー」を創り出す

 「バランス経営」は、事業空間と時間のポートフォリオをうまくミックスした結果として安定性が生まれている。そして、〝根っ子〟となる技術を共有しているわけですね。

 さらに付け加えれば、各事業でのメンテナンスやIoTのプラットフォーム――「CC-Link(注1)」や「e-F@ctory(注2)」――でサービス化比率を上げて景気変動リスクを抑える。そして技術では、ICT(情報通信技術)で強い技術と強い技術を組み合わせ、「営業本部戦略事業開発室」で営業サイドから事業と事業を組み合わせて、幾重にも横串を強化しているわけですね。

注1)
CC-Linkは、三菱電機が1990年代に開発した高速フィールドネットワークで、制御と情報を同時に扱える。2000年CC-Link協会が立ち上がり、日本を基盤にアジアをはじめとする世界各地に活動拠点を築き、産業用ネットワークCC-Linkのさらなるオープン化とグローバル化を推進、すでにパートナー企業は2800社(2016年11月時点)に達している。
注2)
e-F@ctoryは、FA技術とIT技術を活用することで、開発・生産・保守の全般にわたるトータルコストを削減し、ユーザーの価値創出に向けて全体の最適化を提案する統合的なコンセプト。ドイツの「インダストリー4.0」に代表されるIoTへの取り組みでは、10年以上前に名古屋製作所内に、e-F@ctory化モデル工場も稼働した。

 そうなりますね。強い技術を組み合わせて、強い事業をつくる「技術シナジー」の次に狙うのは、強い製品を組み合わせて、新たな価値を生み出す「事業シナジー」です。

 たとえば、「技術シナジー」ではパワー半導体の技術を各製品に共有して使っていますが、車の自動運転でも「事業シナジー」を創出しようとしています。自動車の予防安全のシステムでは、センサーやレーダーといった製品を組み合わせ、一方で高精度3次元地図をつくるために「ダイナミックマップ基盤企画」という会社をつくりました。ここには地図の大手メーカーや国内自動車メーカーも多数参加していただいた。

 さらに、我々が開発を担当する準天頂衛星(人工衛星)で高精度位置情報を活用する。つまり、衝突しないためのセンサーやレーダーに高精度な位置決めを使えば、自分がいまどこにいるかはもちろん、そこから曲がり角までの距離も、その角度も予測できるようになる。そのように製品と事業を統合してシステムとして提供している会社は、まだないのではないでしょうか。

 こうした形で「事業シナジー」を出せるのは、我々が幅広いメニューを持っているからだと考えています。

 グーグルなどの自動運転技術と、どう違うのでしょうか。

 グーグルなどが活用しているGPS衛星の場合、条件により10メートル程度の測位誤差が出ますが、準天頂衛星などを活用するともっと正確に数センチの誤差で測位できます。この高精度測位情報と高精度3次元地図を組み合わせることで、雪に覆われた道路でもセンターラインが見えなくてもちゃんと走っていけます。

 もう一つ例を挙げると、ビルの「事業シナジー」があります。我々はエレベーターやエスカレーターだけでなく、ビルに付随する空調やさまざまな電力設備、管理システムなどの非常に幅広い製品を扱っています。従来はいずれも単品で販売していたのですが、いまやワンストップで、販売からメンテナンスまでの統合サービスを提供しています。

 今後は自社の納入機器と他社製品も含めて、それらをつないで制御する。いわゆるZEB(ゼロエネルギービル)(省エネや再生可能エネルギーで全体のエネルギー消費を限りなくゼロにするビル)を志向しています。これも我々の強みを結集させ総合的に活かせる領域です。

「製品と製品を組み合わせる」というのは、他社の製品も入っているのですか。

「事業シナジー」を実現するには、我々の製品だけでは困難でしょうから、可能性として十分あります。営業本部の戦略事業開発室や開発本部でも社外との関係を含めて検討を進めています。アメリカのIIC(インダストリアル・インターネット・コンソーシアム(注3))にテストベッドで出したシステムも、当社のe-F@ctoryと日立製作所、インテルの製品・システムの組み合わせなんです。

注3)ゼネラル・エレクトリック、AT&Tなど大手5社によって設 立された、IoTの産業実装と標準化を目的とする国際団体。

 クラウドは日立さんにお任せして、当社は工場内のIoT「エッジコンピューティング」で勝負する。各社それぞれが強みを持つ製品やシステムを連携させる。それには高度な調整が求められますので、我々の得意とする領域で強みを磨いていきたい。この基本姿勢はずっと変わっていません。

現場の自発的行動を引き出す
「三菱電機版ROIC」とは

 柵山さんが理想とする「事業シナジー」を山に例えると何合目くらいまで来ていますか。

 登山口に入ったばかりで、まだ1合目でしょうね。目に見える成果はありませんが、他社の事業を視野に入れて事業シナジーを模索するという、積極的なムードが社内で盛り上がってきています。2020年度までにはある程度の成果を出して、5合目くらいには行きたいですね。

 その時に事業をどう評価するかが重要なポイントですが、御社は「三菱電機版ROIC」(投下資本利益率)を採用されています。ROICは、一般的には営業利益を投下資本(運転資本+負債)で割って算出しますが、御社は分母の投下資本のうち、負債ではなく資産をベースにしていますね。

 社外にはROE(株主資本利益率=当期純利益/自己資本)10%以上と公表していますが、ROEをよくしろと言ったって、現場の人には実感できない。その向上のために何をすればいいのか、工場長でさえ実感的にはわかりませんよ。

 株主資本を工場ごとに割り振ることはできませんが、資産は配分できます。先ほどの「床面積当たり」と同じで、いかに現場にわかりやすく提示するかが肝心で、現場の定量目標に馴染まない株主資本より、工場ごとに把握できる資産ベースの指標のほうが受け入れやすいと考えました。資本と資産はある意味で裏表の関係ですから、それと利益の関係性を各工場が意識するように、資産ベースのROICを導入したわけです。そして、工場それぞれが、「三菱電機版ROIC」を向上させることで、おのずと全社的なROE向上に結び付くだろうと考えています。

 評価指標は、できるだけ明快かつ公平でなければならない。何も新しいことをやれと言っているわけじゃない。原価低減、在庫の削減、回転率の向上という目標は同じですが、経営側が現場第一に考えているというメッセージです。

 情報通信やデバイスといった間接的に他の事業に貢献する分野については、どう評価されるのですか。

 ROICは資産を分母にするので、資産が軽く収益を上げやすいFAなどは、割と高い数値が出ます。一方、重電のように工場などの保有資産が多い事業は数値が上がりにくい。ですから、単純に数値の高低ではなく、経年的に右肩上がりに改善していくかどうかで判断すると言っています。

 今後は、各事業単独よりも他の事業への貢献度をより注視していく必要があるでしょう。通信などはまさにそうです。

 シナジーへの貢献度をどう評価するかについては、いま模索しているところです。たとえば、デバイス事業は社内貢献が15%ほどありますが、売上げのほとんどは外から稼いでいます。各事業の特質を適正に評価し、お客様への貢献と社内貢献のバランスを取ることも大切です。

 一連の取り組みと並行して進められている、「グローバル環境先進企業」という目標は、社会ニーズを満たすと同時に、各事業本部の共通目標にもなる。そこで開発された技術がまた共通の根っ子になるわけですね。

 パワー半導体やモーターといった強い技術を組み合わせて事業展開を図るうえで、各事業本部の共通の目的が「グローバル環境先進企業」という旗印へ向かえば、さらに組み合わせの展開が拡大していく。先ほど出た自動運転は、自動車機器をやっている部門の技術と宇宙システム関係をやっている部門の技術の組み合わせです。組み合わせによって、さらに高い価値をお客様に提供する。ビル事業でも複数の強い事業を組み合わせて、省エネルギーをとことん追求したZEBを実現できると考えています。

 2016年にはCDP(国際NGOのカーボン・ディスクロージャー・プロジェクト)で、地球温暖化対策に熱心な企業として、気候変動と水の2つの部門で最優秀の「Aリスト」企業に選定されました。それまでは入っていなかったのですが、急速にシフトされたのですか。

 いえいえ、やっていることはこれまでと変わらないのですが、せっかくやっているんだから、ちゃんと評価してもらえるようにしようということで、CDPの質問に時間をかけてていねいな回答をまとめ上げ、提出したのです。そういう努力が評価されたと考えています。

 「グローバル環境先進企業」というのは、社会からそう評価されてなるものです。今回、CDPのAリストに入ったのは、社会から評価された第一歩なので、その意味で嬉しいです。こうした努力をコツコツと重ね、社会から「グローバル環境先進企業」と認められる企業になって初めて、2020年度までの売上高5兆円、営業利益率8%という目標が現実味を帯びてくるでしょう。

*つづき(第2回)はこちらです

 


●聞き手|森 健二

●構成・まとめ|森 健二 ●撮影|中川道夫