モノの製造販売、サービスの提供を中心にするビジネスから、ソリューションを提供するビジネスモデルに転換する時、それを支えるのがデジタル・トランスフォーメーション(デジタル変革)である。イノベーションを促し、企業と消費者の関係、社会のあり方を変えるデジタル・トランスフォーメーションをどのように進めればいいのか。組織に根付かせるには何をすべきか。2人の実践者に語ってもらった。

デジタル化で新ビジネスに
新たな価値の付与を模索

秋元:デジタル化はいま、新たな次元に至っています。テクノロジーは、産業革命の時代からビジネスを大きく変えてきました。第3次産業革命までは、テクノロジーの進化による大量生産時代の業務効率化でした。しかし、今日の第4次産業革命は、圧倒的なスケーラビリティと効率性の追求に変わっています。

三枝 幸夫
YUKIO  SAEGUSA
1985年、ブリヂストンに入社。タイヤ生産システム開発本部長などを経て、2017年1月に執行役員CDO(チーフ デジタル オフィサー)・兼デジタルソリューションセンター担当に就任。2020年までの中期経営計画に掲げられた「製品販売からソリューション提供へ」という命題を、IoTやAIなどの先進技術を活用し、IT、デジタル面から支援する役割を担う。

三枝:デジタル化という言葉自体、急に広まってきました。IT化と言っていた時代は、効率化に向けていかにITを使いこなすかが主眼でした。それが、ここ2、3年で、ビジネスモデルの変革を目的に、IoTやAIをどう活用するかといったことに関心が移っているように思います。しかも、変革はエクスポネンシャル(指数関数的)に加速しているというのが実感です。

秋元:たしかにそうですね。フィリップ・コトラー教授は“digitalize or die”(デジタル化するか、さもなくば死ぬか)と表現していますが、デジタル化は、今後、企業にとって不可避の命題となるはずです。タイヤ業界においても、タイヤをつくって売るという従来型のビジネスモデルから脱却しなければいけないという危機感があるのではないですか。

三枝:もちろん、感じています。2005~6年頃、当社をはじめ業界のビッグスリー(他はミシュラン、グッドイヤー)で、タイヤのグローバルシェアは50%以上でしたが、シェアがじりじりと縮小しています。タイヤがコモディティ化していることが大きいです。空気圧がゼロになっても一定距離を走行できるランフラットテクノロジーや超低燃費タイヤなど、製品の差別化には力を入れてきましたが、それだけでは限界があります。製品自体のスペックに加えて、新たな価値の付与を模索し始めたわけです。

 そこで、お客様の困り事を解決して新しい価値を見出していくソリューションへと軸足を移したのが2年前で、顧客利益の追求によるエコシステムの構築と運用を目指しています。カギになったのは、デジタル化です。

秋元比斗志
HITOSHI AKIMOTO
国内外で20年以上のコンサルティング経験を持つ。外資系金融機関のCOO、CIOを経て、2011年に設立されたKPMGマネジメントコンサルティング代表取締役社長に就任。2014年の合併後、KPMGコンサルティングでマネジメントコンサルティング部門を統括した後、現在はイノベーションおよびグローバル戦略を担当。2017年11月よりKPMGジャパンのCDOを兼任。

秋元:デジタル化により、モノを売るビジネスモデルからソリューション提供に変えていく、まさにデジタル・トランスフォーメーションの好例ですね。具体的にはどのように取り組まれたのですか。

三枝:たとえば、鉱山で稼働する車両のタイヤでは、B-TAG(Bridgestone Intelligent Tag)と呼ぶセンサーをタイヤに装着し、タイヤ一本一本にかかる空気圧と温度をリアルタイムで把握し、サービスにつなげていく仕組みを構築しました。

 空気圧が低いと、燃費が悪くなります。重量物を運搬すると、タイヤの温度が上昇して劣化の原因の一つになります。つまり、空気圧や温度の管理、タイヤのローテーションなどを適切に行うことで、お客様の生産性を高めることができるわけです。

秋元:システムの構築には、お客様との緊密な連携が必要なのでは。

三枝:そうですね。我々は、タイヤがどんな状態であれば、より性能を発揮できるかといったことに精通しています。一方で、お客様企業には、これまで培ってきたノウハウや運行計画があります。双方のコミュニケーションを濃密にして、お互いのナレッジや計画を突き合わせていく。そして、最も高い効率を期待できるソリューションをともに構築していくことが重要です。

組織変革を促し
イノベーションを創発する

秋元:私はかねがね、デジタル・トランスフォーメーションには2つの類型があると考えています。一つは、企業自体の内部効率化などを目的にオペレーティングモデルを変えるというもの。もう一つは、デジタル化を活用してビジネスモデルそのものを変えるデジタル・トランスフォーメーションです。

 前者は、これまで日本人が得意としてきた効率化の延長線上にあり、導入も比較的容易です。その意味で、ロボティクスやプロセス・オートメーションが、本質的なデジタル・トランスフォーメーションといえるかどうか……。たとえば金融機関の融資判断をAIに委ね、人が介在しないとなれば、デジタル・トランスフォーメーションといえそうです。

三枝:ブロックチェーン等を活用して、伝票処理のようなものがすべて排除されるといったものですね。

秋元:そこまでのデジタル化を実現できている例はまだ少ないと思いますが、金融をはじめサービス業では、顧客との接点で業務効率化型のデジタル・トランスフォーメーションに取り組みやすい面があります。一方で、ビジネスモデルの変革となると、これまでとは違った考え方、取り組み、発想の転換が求められ、イノベーションに近いものです。

三枝:ブリヂストンでは、デジタル・トランスフォーメーションを、①デジタル・フォー・ブリヂストン、②デジタル・フォー・カスタマーズ、③デジタル・フォー・エコシステムと、3つのステージでとらえています。最終的には、秋元さんのおっしゃる後者のデジタル・トランスフォーメーションで、ビジネスモデルの変革を志向しているのですが、やってみると、お客様にきめ細かなサービスを提供するには、我々自身のサプライチェーンが非常にリーンで、フレキシブルでなければならないと気づいたのです。

秋元:カスタマー・セグメンテーションを行い、カスタマーの動向を分析して、最適なソリューションを提供することをフロント(最前線)で志向したところで、ミドルオフィスやバックオフィスでも対応できるのかが課題ですね。これまでは、プロダクトや代理店チャネルなど、どちらかというと内部論理で組織やオペレーションを構築することが一般的でした。それが、デジタル・プラットフォームができてくると、お客様の志向に合わせたプロセスを構築しなければならず、おのずと組織の構築法も変わってくるはずです。

三枝:当社でも、生産、流通、サプライチェーンなどの情報を全部クラウドにつなげて、状況が見えるように、というところから始めました。また、グローバルで多種多様なサイズを生産しているタイヤ全体でいっせいに、というのではなく、まずは鉱山向けの製品を利用していただいている特定のお客様を対象に、ビジネスを展開するに至ったのです。

秋元:今後、他の製品やお客様に対しても、ソリューション提供のためのビジネスモデル変革を進めるのですね。

三枝:すでにトラックやバスを使用する運送事業者向けに、すり減ったタイヤの表面を張り替えるリトレッドや適切なタイヤローテーションで、タイヤの寿命を延ばしてトータルコストを抑えるソリューションを提供しています。リトレッドのユニークな技術を有するアメリカの企業を買収したのも、ソリューションを具現化する体制を整えるためです。

秋元:いま、デジタル化に関連して、さまざまなバズワード(定義や意味が曖昧な用語)が躍っています。IoTしかり、AI、ブロックチェーンしかりです。これらは要素技術であって、手段でしかありません。

三枝:やはりビジネスモデル・ドリブンで、やりたいことに対して、どうやってデジタルを使って早く正確に、より高精度に応えていくかが基点となるべきです。戦略を実現するための武器がデジタル化であり、さまざまな要素技術になります。

 ブリヂストンは2015年、「品質宣言」を策定しました。従業員一人ひとりに求められているのが、「お客様を知る」「感度を上げる」「イノベーション&改善」「ルールを守る」の4項目。このループを回して、お客様志向で仕事を進めようということです。このループのスピード感をもう少し明確にしていくと、まさにデジタル・トランスフォーメーションの指針になるのでは、と考えています。

秋元:特に、ルールを守るというのが興味深いですね。トランスフォーメーションやイノベーションは、拙速に進めると無法地帯のようになりがちです。ルールに則って、小さく始めて大きく展開するやり方が望ましい。

三枝:チーム編成のあり方も課題ですね。多様性のあるメンバーで議論して、体制をどうやってつくっていくかが、目下の課題です。

秋元:従来の日本企業では、ファンクション別組織が多かった。KPMGもそうです。それで、私どもは、コンサルティング、監査、税務といったサービス別の部門を一つにしたチームを実験的につくってみました。というのも、税理士法人とコンサルティングは、これまで接点が多くはありませんでした。ところが、ある企業のサプライチェーンのプロジェクトで、コンサルティングが支援業務を行うと、税務、経理問題も大きく絡んでいるわけです。ですから、ワンファームとしてチームで対応するようにしました。

三枝:お客様にバリューを提供するには、必要な組織変革ですね。

デジタルを経営に活かす
CDOの役割が重要に

秋元:三枝さんはCDO(チーフ デジタル オフィサー)という肩書きをお持ちですが、どういう役割を担っているとお考えですか。

三枝:ソリューションビジネスを始め、これを拡大していく目的で、2017年1月に設けました。組織全体にデジタル化の改革や進め方を植え付けることが必要で、そうした役割を果たすべきと考えています。

秋元:私は、ビジネス戦略とIT戦略が同じ方向を向くようにする役割を担っていると考えています。テクノロジーの要素技術については、CTO(最高技術責任者)など専門の責任者がいるはずで、CDOは、そうした知見を持ちつつも、経営企画に近い形で判断・意思決定を行っていく存在といえます。企業としてのビジョンを明確にして、それに資するデジタル化を進める責任者を、経営に近い立場に設置することが重要です。

 世界的に見れば、デジタル・トランスフォーメーションはすでに応用段階にあるといえます。日本企業は、あるものをうまく使う工夫や適応は得意ですから、強みを発揮するのは、これからだと期待しています。


  1. ●構成・まとめ|米田真理子 ●撮影|和田佳久