目指すべきビジョンが明確でないから、変革の方向性がわからない。そんな課題を抱える企業は少なくない。ビジョン策定・戦略立案、そして実行支援に豊富な経験を持つ2人に、ビジョンを構想・共有し、イノベーション創出につなげるメソッドを聞いた。

既存事業が成功しているほど
イノベーション創出の壁は高い

編集部(以下青文字):イノベーションの重要性を十分認識していながら、みずからドラスティックに変化することができないジレンマや危機感を抱く企業が少なくありません。日本企業がイノベーティブでなくなったとするなら、その要因はどこにあると思いますか。

西村啓太 KEITA NISHIMURA
ビジョンや全社成長戦略、ビジネスモデルの策定、新規事業開発、マーケティングおよびデジタルマーケティング戦略の立案・実行支援に携わる。経済産業省における政策立案を支援、同省製造産業局の「クール・ジャパン室」立ち上げにも参画。慶應義塾大学大学院、青山学院大学にて非常勤講師を務める。共著に『経営はデザインそのものである』(ダイヤモンド社、2014年)など。

西村:日本企業を取り巻く外部環境が、デジタル化の進展やアジア各国の追い上げなどにより厳しさを増す中、いま求められているのは、シェア争いのような単なる競争戦略ではなく、儲け方や勝ち方そのものを変えていくという、従来の競争戦略の延長線上にはないような非連続なイノベーションです。
 ところが、多くの企業ではこれまで自分たちが戦ってきた勝ち方ができあがっていて、そこからなかなか抜け切れないでいます。過去の成功体験が視野を狭めてしまい、新しいビジネスを描くことを阻害しているのではないかと思います。
 日本のGDPは世界第3位に転落しましたが、国内市場の規模はいまだに大きく、それを維持するためにも投資や人員が必要な状況が続いています。
 一方、新しいビジネスを求めて海外展開を図っても、伸び率は高いものの規模としてはまだまだ大きくありません。デジタル関連の事業についても、一朝一夕にグローバル競争に勝てるレベルに届かないことから、規模が大きい既存の主力事業を守ることを優先順位の上位に位置付けてしまう。
 そうした中で、既存事業を守りながら新しい種を育てていく。しかもそれを単なる既存のビジネスの延長線としてではなく、まったく違うものとして描くというのは、経営者にとってもかなりハードルが高いのではないでしょうか。

栗原隆人 RYUDO KURIHARA
幅広い業界において、ブランドビジョンの策定・戦略立案から、ブランド強化を実現するためのマーケティングプランの策定、ブランドマネジメント体制の構築支援などに携わる。近年では全社デジタル戦略の構築や組織設計をはじめとする仕組みづくりと、社員の意識を変えイノベーションへとつなげる企業風土変革を両輪とした企業支援を標榜する。

栗原:過去の勝ち方から抜け切れないというのは、逆に言うとそれほどよくできた勝ち方だということでもあります。
 たとえばミスが出ない製造工程や、イレギュラーが発生した時の報告体制などがしっかり構築されていて、それがどんどんブラッシュアップされるような組織の仕掛けをつくっています。難しいのは、それらがこれまではその会社の勝ち方としては正解だったということです。
 ただ、状況が変わってイノベーションが求められるとなると、話は変わってきます。そもそも目指しているゴールが変わったのであり、いままでと同じやり方ではだめなんだと誰かが言ってあげなければならない。「イノベーションが生まれない」と言っている会社は、よくできている仕掛けから抜け出せなくて苦しんでいる、というのが実態に近いのではないでしょうか。
西村:実際、そうした悩みを持つ企業からの問い合わせも増えています。好業績で経営リソースにも余裕のあるいまだからこそ、未来を主体的に生み出していこうという機運が高まっているのかもしれません。
 私が担当する健康食品会社も、第二創業と位置付け、役員一丸となって新しいビジネスの創出に取り組んでいます。
 健康効果や病気予防を謳った同社の中核商品が、競合商品の台頭により売上げを減らす中で、すでに確立された製造から流通、プロモーションまでのやり方とは違った勝ち方をしなければいけない、というのが彼らの悩みでした。
 それは単なる新商品のアイデアを提案してほしいということではなくて、10年後、自分たちはどういう価値を提供する会社であればいいのか、その時に事業ドメインはどこまで広がっているのか(あるいは狭まっているのか)、そのビジョンと事業ドメインに基づいた具体的な商品やサービスがどういうものであればお客様に支持されるのか、といったことを相談されたのですが、悩みは非常に根深いものだと感じました。

 目指すべきビジョンが明確でないからどう変化すればいいのかがわからない、ビジョンがあったとしても社員が納得感を持って共有していないから変革のベクトルが合わない。そういった課題を持つ企業が多いように見受けられます。
西村:ビジョンという言葉自体が、日本の経営の中でまだ定着していないように思われます。ビジョンというと、往々にしてスローガンを考えたり、数値目標を掲げたりしますが、そうではなく、自分たちの会社が世の中でどういう価値を提供する会社なのか、その時にどういうバリューチェーンが必要なのかといった、「会社としてありたい姿」を事業に即して描いていくことが必要です。
 我々は、ビジョンは事業全体を動かしていくものと位置付けています。未来のお客様の暮らしと、自分たちのあるべき姿を描いて、その未来の暮らしの中で、必要とされる事業の姿や事業ドメイン、シンボリックなプロダクトを逆算して考えていきます。ビジョンを考えることと、シンボリックなビジネスモデルや商品・サービスを考えることは、一体であるべきだと思います。

 

 先ほどの健康食品会社の例で言うと、あるべき姿とシンボリックな事業の創出について役員会議の中では盛り上がるのですが、実際にできるのか、誰にやらせるのかといった現実に向き合うと検討速度にブレーキがかかってしまうという悩みもありました。
 社員は既存の事業を回すのに一生懸命ですから、これにシンボリックな事業を立ち上げていく業務が付加されるとなると抵抗勢力も出てきます。そのため、全社を挙げて変化するのが非常に難しい。
栗原:おそらく高度経済成長期には、ビジョンのような話をしなくても経営者が見ている夢と従業員が見ている夢、お客様が期待しているものとが一致していたと思うのです。
 端的に言えば、日本を豊かにする、暮らしを豊かにする、ということです。食品業界であれば、もっと寿命を延ばそうとか、栄養失調をなくして体の強い子を育てようといった夢で、会社は違ってもそんなに大きな違いはなかったはずです。その同じベクトルの中で、B2B企業でもB2C企業が求める原材料や機械などを提供することがミッションになっていて、そこからイノベーションは起きていました。
 ところがいまは、健康一つを取っても、ロコモティブ・シンドローム(運動器症候群)なのか、糖尿病対策なのか、美しくなりたいのか、人々が求めるものが細かく枝分かれしています。イノベーションは掛け算だといわれても、掛け算の数が多すぎて、数を撃てば当たるとばかりにいろいろやってきたけれど、みんなイノベーション疲れを起こしている。
 かつては必要のなかったビジョン、つまり自社の目指す方向性を、社内外に共通認識として持たせることができないと、イノベーションは起こせない時代なのです。ビジョンがあって、それに賛同する社員がいて、お客様が共感してくれて初めてイノベーションにつながります。ビジョンをつくることもそうですが、社内外でそれを共有することが非常に重要だと思います。

経済的・社会的・文化的価値
3つの視点から未来像を描く

 とはいえ、不確実性が高まっている時代に、どうやって自社の未来像を構想すればいいのでしょうか。
西村:未来のことなので、社内を説得できるような構想を描くのは簡単ではありません。そこでよくあるのが積み上げ型のアプローチです。ロジカルに見て、この市場は伸びていて、CAGR(年平均成長率)はこうなる、そのうちシェアは何%取れるから進出するんだと考えたりしますが、絵に描いた餅に終わることが多いですし、その先にイノベーションは生まれません。
 スープストックトーキョーの遠山正道会長に以前伺ったのですが、商社勤務時代にいろいろ事業を起こす可能性があった中で、なぜ、自分たちは食べるスープの専門店をやるのか。それは「世の中の体温を上げる」こと。街角で女性がスープを飲んでホッとする、そんなシーンが東京にあることが世の中の温度を上げることなんだとおっしゃっていました。
 それはある意味、〝志〟でもあります。誰もがそれぞれ、いろいろなことができたかもしれない中で、あえていまの仕事に就いているのはなぜか。それは、そこに何らかの想いがあるからです。
 我々は、この想いや〝志〟を大切にしながら、みんなで未来を描いていくアプローチを取っています。みんなといっても、経営陣と次の経営を担っていくようなミドルマネジャーが中心となるのですが、彼らが個々に持つ想いを、適切なフレームワークに則って形に落とし込んでいきます。
栗原:これから起業するのであれば、リーダー一人が想いを形にしていけばいいでしょう。一方、すでに社員が何千人、何万人といる大企業で、経営トップがいきなりやって来てビジョンを示しても、ついていけない社員が出てきます。
 そういう時には、ビジョンそのものをみんなでつくっていくことが必要になります。また、社長によってはリーダーシップのタイプが違っていて、必ずしも志を語ることが得意でない場合もあります。でも、仕事への想いは、絶対に皆さんお持ちです。
 ただ、口下手でうまく表現できなかったり、コミュニケーションする時に優先順位を間違えてしまったりすることもあります。そうした場合は、我々のような外部の専門家が中に入って潜在的な想いを引き出し、洗練された未来像へと磨き上げるのも一つの方法です。

 企業の中では、過去の勝ち方を知っている人が意思決定権を持っています。彼らが過去の成功体験を捨てるのは難しいと思われますが、具体的にどのようなプロセスでビジョンを描けばいいのでしょうか。
西村:まずは役員全員が危機感を確認、共有するところからスタートします。そのうえで未来をどう描くか。我々の場合は、先ほどの〝志〟を一度ひも解くことを行いますが、外部環境が大きく変化しているいま、創業の志はDNAとして残しつつ、新たな環境の中でどう変容すべきなのかを読み解くことが重要です。
 その時のフレームワークとして、「経済的価値」だけでなく、「社会的価値」や「文化的価値」といった3つの視点から、自分たちの未来像を描いていきます。
 企業活動のグローバル化が進み、自分たちが世の中に与える影響が大きくなればなるほど社会的責任は高まっていきます。たとえばそれは、健康によい食品をつくることであったり、より格差のない労働環境をつくっていくことであったり、より環境負荷の少ない形で事業活動を行うことであったりします。世の中に対して与えているマイナスの影響をいかにゼロに持っていくかというのが社会的価値の視点です。
 一方の文化的価値はゼロをプラスにする部分、つまり暮らしをいかに豊かにするかという視点です。社会的価値と文化的価値の両方から自分たちの付加価値を考えながら、同時にビジネスとして収益を上げること、つまり経済的価値を考えていく。
 これら3つがセットになって、新しい自社の姿が浮かび上がってくるのではないかと考えています。
栗原:プロジェクトの最初にヒアリングを行うのですが、その時に私がいつも聞いているのが、「御社がある20年後の未来と、ない未来とでは何が変わるのですか」という質問です。たとえば、ある業界でいまの大手メーカーが20年後に一つや二つなくなったとしても、その製品自体は存在するはずです。それは、新興国のメーカーがもっと安くつくっているかもしれない。だとすると、存在意義はあまりないですし、このままでは価格競争にさらされるということになりますよね。
 ただ、その裏に秘めている想いがあるはずなんです。次に聞くのは、「御社らしさとは何ですか」。質問を重ねていくと、普段は表面化していないような、想いや“志”が見えてきます。世の中をどうしたいのか。なぜこの仕事を生業としてやっているのか。それは、未来においてどう役に立つのか。そういう想いを見える化して、共有できるような形にしていきます。
 いいビジョンができた時というのは、未来に向かって自分たちがやるべき事業も一緒に浮かび上がってくることが多いものです。

*第2回はこちら

 


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