2011年に49歳の若さでオムロンの代表取締役社長CEOに就任した山田義仁氏は、当時、創業から78年が経ち、堅実ではあっても成長力に陰りが見えていた「大企業」オムロンに、再びみずみずしい社会感度と、世界が求める〝ソーシャルニーズの創造〟に応える活力を吹き込むことに成功しつつある。
  「いかなる環境においても、みずからの力で成長することができる〝自走的〟成長構造の確立は道半ば」と語るも、これまでの打ち手と実績が大きな成果を上げていることへの自信も垣間見える。
  立派な理念を唱える経営者は多いが、それを実現できる経営者は少ない。未来へのビジョンを掲げる会社は多いが、現場に「自走的成長構造」をつくり込める企業は、さらに少ない。
  そんな中、10年にわたる長期経営ビジョンを具体化して現場に落とし込み、事業構造の転換と経営革新を同時並行で進めてきたのが、山田氏率いるオムロンだ。企業理念を社員挙げて実践する「共鳴するマネジメント」で、〝新しい日本的経営〟ともいえる一つのモデルをつくり上げるまでに進化してきた。
メガテクノロジーの大転換の時代に、経営者はどのような覚悟と方法論を持つべきか。AI時代の新たな闘い方の中身を存分に語ってもらった。

「企業理念」を実践する
社員参加型の仕組み

編集部(以下青文字):先日、企業理念実践を加速させる取り組み「TOGA(注1)」を見学させていただきました。企業理念を現場に浸透させ、実践することは簡単ではありません。
 ですが、TOGAの仕組みならば可能ではないかと思えました。企業理念に則した新しい価値創出、ソーシャルニーズ創造の実践と成果をプレゼンし、オープンな場で社員が質疑してその取り組みに共感、共鳴し、みんなで応援する。自由闊達で愉しい、チーム型の「共感経営」に成功しているようです。これは山田さんの発想ですか。

山田 義仁 YAMADA YOSHIHITO

1961年生まれ。学生時代はハンドボール部のキャプテンとしても活躍。1984年同志社大学経済学部卒業後、オムロンに入社。一貫してヘルスケア部門を歩み、2003年オムロンヘルスケア・ヨーロッパ社長、2008年オムロンヘルスケア社長を歴任。2010年、突如オムロン本社に呼び戻され、グループ戦略室長に。作田久男前社長の命により、同社の10年ビジョン策定を託される。1年後の2011年、49歳の若さでオムロンの代表取締役社長CEOに指名され、オムロングループのトップに就任。以来、創業者・立石一真氏が掲げた企業理念を軸にした経営を実践。みずからソーシャルニーズを創造し、自走的に成長する企業になるための改革を続けている。

山田(以下略):マネジメントチームで議論を重ね、実践する中で進化させてきました。私が社長になったのは2011年、TOGAは翌年の2012年からスタートしました。もともと業績貢献を表彰する制度があって、ヒット商品や素晴らしい特許といった過去の業績を表彰していたのですが、もっと動的にしたかったのです。過去ではなく、現在そして未来に向けたチャレンジを奨励し支援する。そのチャレンジに対し社員みんなで称え合い、共鳴していくことをやろうと始めました。
 TOGAでは、徹底的に「現場での企業理念の浸透」(注2)にこだわっています。自主的にチームを結成してチャレンジを宣言、1年かけて実践し、優秀事例を表彰します。理念実践へのチャレンジ度合いで評価し、選考プロセスも見える化しています。地区大会を経てグローバル大会へという勝ち上がり方式でやっていて、今年(2018年)で6年目。3年目くらいから独自の進化を遂げ、びっくりするような盛り上がりを見せるまでになってきています。
 強制ではありませんので、1年目は約2万人の参加者で2481テーマでしたが、いろんな提案もあってTOGAの仕組み自体もどんどん進化してきました。現在は一人で複数のチームにエントリーする社員もいて、2017年は社員数3万6000人を超える5万1093人の参加者で、6216テーマにまで増加。オムロンの「企業理念経営」に欠かせない活動になりました。

(注1)TOGAはThe Omron Global Awardsの略。「企業理念の実践にチャレンジし続ける風土」を醸成するために、海外を含めたオムロングループ全社で1年間かけて実行し、プロセスと成果を表彰する仕組み。
(注2)オムロンの企業理念は、社憲と3つの価値観から構成。「社憲:われわれの働きで われわれの生活を向上し よりよい社会をつくりましょう」「価値観:①ソーシャルニーズの創造 ②絶えざるチャレンジ ③人間性の尊重」

 

 各現場でのチャレンジを全員で共有できる仕組みですね。チャレンジといえば今年、世界最大の家電ショーCESにオムロングループとして初出展。卓球ロボット「フォルフェウス」が話題を集めました。グーグルやアマゾン・ドットコムがAI技術を誇示する中で、オムロン流の新しい闘い方を象徴しているようでした。

 昨年はドイツのハノーバーメッセ(世界最大の産業見本市)、今年は日本のCEATEC(アジア最大級のIT・エレクトロニクスの国際展示会)、アメリカのCESにも出展したのですが、目的はオムロンが考える「人と機械の融和」による製造現場革新を、わかりやすく広くアピールすることです。
 卓球ロボットも年々進化していて、もう4代目。使われているビジョンセンサーやコントローラーは、FAの現場で実際に活用されている汎用品です。センサーで相手のフォームやボールの回転数・速度などを監視し、コントローラーですぐに制御して、ロボットがラケットを動かします。これは生産現場の自動化と同じ仕組みです。アプリケーションソフトは自社開発し、コントローラーの中にAIの機能も入れてデータを蓄積し、人間と協調できるロボットに仕上げています。
  「人と協調するロボット」というコンセプトは欧米では珍しく、我々は「ロボットは人間の仕事を奪うのではなく、人と協調して人間の可能性を引き出し、新しい価値をつくり出す」ことを提案したかった。そこがすごく受け入れられたようです。
 オムロンもそうですが、日本の製造業はよいモノを「つくる」ことには熱心ですが、これからは「伝える」ことにも創意と熱意を注がないといけません。わかりやすく明確なコンセプトで、発信するようにしています。

前社長から託された
経営のバトン

 山田さんはヘルスケア畑が長く、2010年に本社に呼び戻される前はオムロンヘルスケアの社長でした。本社ではグループ戦略室長として、長期経営計画の策定を前社長の作田久男さんから指示されました。当時、オムロンの状況をどのようにとらえていましたか。

 私は1984年にオムロンに入社以来、ずっとヘルスケアビジネス一筋でした。本社に「戻って来い」と言われた時には、すでに籍は分社したオムロンヘルスケアに移っており、オムロンにはなかったのです。
 当時はまだリーマンショックの傷跡も残っていて、危機的な状況は乗り越えつつあったものの、停滞感がありました。オムロンは、かつて世界初のシステムや商品を連発していた躍動感のある企業で、「大型ベンチャー」ともいわれた時代がありましたが、その後は「いい会社だけど、あまりエキサイティングじゃない」という評価になっていました。それをもう一度、躍動感のある企業に変えていきたいという思いが当時の経営陣にあって、私を中心に若手のチームで10年間の長期ビジョンをつくれ、となったのです。
 でも、私はヘルスケアの事業しか知りません。そこで「なぜ私なのですか」と尋ねると、作田社長に「お前いくつだ」と聞かれました。「今年48歳になります」と答えると、「10年後もお前は、この会社がある限り、オムロンにいるだろう」と言い、こう続けました。
  「10年長期ビジョンというのは、つくって誰かに渡して、ハイ終わり、じゃない。ビジョンが成就するのか、頓挫するのか、策定の責任者が結末を見届けるべき。その切迫感、リアリティが必要なんだ。だから君を中心に10年後もオムロンにいるであろう人たちとチームを組んで、長期ビジョンをつくってくれ」と。それが「VG(Value Generation)2020(注3)」となりました。

(注3)10年ビジョン「VG2020」は、3つの中期経営計画で構成。「GLOBE STAGE」(2011〜2013年度)、「EARTH-1 STAGE」(2014〜2016年度)、「VG2.0」(2017〜2020年度)。

 

 中長期でグローバルかつダイバーシティに会社が成長していくと、遠心力と求心力のバランスをどう取るかが大事ですが、山田さんはその中核に企業理念を置かれましたね。

 そうです。長期ビジョン「VG2020」の「VG」には3つの思いを込めました。
 1つ目は、この10年はまさに「Value Generation=価値の時代」になること。いかに社会に対して価値を創出できるかが問われる時代になる──そういう時代観を強烈に意識しました。企業は、規模の大小、歴史の長短、キャッシュの多寡などに関係なく、世の中にいかに新しい価値を創出できるかが問われるという認識です。
 2つ目は、オムロンは「よりよい社会をつくる」「事業を通じて社会の発展に貢献する」という企業の公器性を強く意識した企業理念を持っている会社なので、我々こそが「Generate Value=価値を創出する」という宣言を込めました。
 3つ目は、「遺伝子=Gene」をかけました。オムロンのDNAは、創業者・立石一真が起こしたベンチャー精神です。技術を核に世の中に革新を起こしていくことを遺伝子として持っている。特に「センシング&コントロール+Think」を技術のコアとして、そこを中心に新しいオートメーションにチャレンジする思いを込めて、求心力の原点を企業理念にしようと思ったわけです。

 

 計画を策定した翌年、山田さんは社長に指名され、「プランはお飾りじゃない。血となり肉となったものに仕上げてほしい」とバトンタッチされました。しかし、戦略室長として経営計画をつくることと、社長として経営を担うことは、双肩にかかる重みがまったく違います。準備はできていたのですか。

 経営に関しては、実は3回目の社長です。オムロンヘルスケア・ヨーロッパの社長を40歳台前半で経験して、日本に戻ってからはオムロンヘルスケアの社長を2008年から2年間やり、リーマンショックも体験しました。そして2010年に本社に戻されました。
 社長ということでは、もちろん規模の大きさや重要度は違うのですが、チームを率いて会社を前に進めることに関しては、ある程度経験があったわけです。自分としては、チームをつくって多様な意見を引き出し、全員が納得して共感・共鳴できるまで議論をし、力を合わせるという、同じスタイルを今回もやろうと思いました。

 

 とはいえ、49歳の若さで、しかもいきなりグループ全体のCEOです。相当な覚悟が必要だったと思いますが。

 その時は、覚悟というか、もうやるしかないなと(笑)。当時、25人くらい執行役員がいましたが、私は2番目の若さ。ただ、作田前社長が50歳前後の執行役員を10人程度まで増やしてくれていましたので、彼らを中心にチームビルディングから始めました。

「自走的な成長構造」を
構築できるか

 たとえば、事業の売却や工場の閉鎖です。ポートフォリオマネジメントにより、買収してポートフォリオに入れる事業がある一方、切り離したり売却したりする事業があります。オムロンはビジネスカンパニー制を採用しているので、普段のオペレーションは各事業に社長がおり、十分に回していける能力や権限もあります。ただし、事業の切り離しや撤退は痛みを伴いますので、それを決断するのはグループトップである私の役割なのです。 就任当初、山田さんは「社長の仕事は3つ。決めること、責任を取ること、社員を励ますこと」と言っています。「決めること」については、「特にネガティブな反対の多い決断は私の仕事」と言われましたが、実際、反対を押し切って決断したことはありますか。

 

 「責任を取ること」は覚悟を持つことだと思いますが、問題を先送りし、現実を見ようとしない経営者も多い。覚悟を持つためにはどのような体験や認識が必要でしょうか。

 まず、長期視点に立たないとダメです。策定した10年ビジョンの意味はそこにあるのだと、社長になってあらためて感じました。
 たとえば、中期計画はほぼ3年ですが、3年であれば、改善の手当てをすれば何とか乗り切ることができます。ですが10年となると、根本的な改革をしなければならない。痛みを伴ってでもいまやるべきだという発想になり、問題を先送りにせず根本的に変えていこうという力学が働きます。長期視点を持つことの重要性は、ここにあるわけです。
 ですからオムロンは、これからも10年ビジョン→中期経営計画→短期経営計画というサイクルを回していきます。10年後の社会はどういう姿か、その中でどんな価値を創出するのか、はたして世の中に存在を許されるのか。こうした議論を何度も重ねてきました。もちろんこれからもやっていきます。この積み重ねが、未来を見据え、そこからバックキャストで振り返る視点と覚悟を生むのです。

 

 「社員を励ますこと」はモチベーションを上げることだと思いますが、特に心がけていることはありますか。

 オムロンは徹底的に現場にこだわります。開発、生産、営業、お客様のそれぞれの現場で、実際に価値を創造することに意味があるわけですから、社員一人ひとりが誇りを持ってお客様に貢献し、世の中に役立っているという実感を持てることがすごく大事だと思います。TOGAはまさに、その一環です。

 

 7年間社長の仕事をされてきて、新たに付け加えることはありますか。

 私の社長就任以来のテーマが、「自走的な成長構造の構築」です。企業はどうしても外部環境に影響されるし、技術変化も激しい。社内でよく言うのは、「追い風には帆を全面に張って風に乗って進めばいい。でも、風が止んだ時や逆風が吹く時にも前へ進むには、強力なエンジンをみずからの船に積んでいる必要がある」と。
 つまり、いかなる環境においてもみずからの力で成長できる「自走的な成長構造」を構築すること。それが社長の大事な仕事だと考えています。どんな状況になっても価値あるものをずっとつくり続け、伝える努力も忘れなければ、お客様は評価してくれるし、世の中も受け入れてくれる。これがエンジンのイメージで、技術力とそれに裏付けられた価値ある商品やシステムを出し続けられるか。その先頭に立つのが社長の重要な仕事です。

企業理念経営に不可欠な
遠心力と求心力のバランス

  「VG2020」は3つの中期経営計画で構成されていますが、その最終ステージとなる「VG2・0」では、4つの事業ドメイン(FA、ヘルスケア、モビリティ、エネルギーマネジメント)にフォーカスしていますね。

 そうです。これはオムロンが持っている技術と顧客基盤、それと、これからの世の中で生じるであろう社会的課題を踏まえ、オムロンが最も価値を提供できる領域はどこか、という考えに基づいています。
 FA(Factory Automation)で言えば、人手不足や技能工の高齢化で匠の技をどう継承するか、製品の高精度化により人手でつくるのが難しくなったなどの社会的課題を、我々のオートメーション技術で解決できるだろうと考え、重点事業としました。
 なお、オムロンは企業理念経営を行っているので、事業ドメインやエリアを「限定しない」のが特徴です。「よりよい社会をつくる」がテーゼで、「技術の軸」が共通していれば、事業ドメインやエリアは異なってもいい。なぜFAメーカーがヘルスケア事業をやっているのかとよく聞かれますが、実はセンシング&コントロールという技術の軸は同じなのです。
 ただしここで問われるのが、事業を拡大しようとする「遠心力」と、その判断のよりどころとなる「求心力」です。ヘルスケア事業のケースでお話ししましょう。ヘルスケアでは「人体のセンシング&コントロール」をコンセプトに、血圧計、体温計、心電計、動脈硬化の計測器など、いろんな製品があります。さらには、ドライバーの安全運転を管理するための機器やサービスなども生まれています。多様な技術の組み合わせでソーシャルニーズに応えるいろんなチャレンジが起き、事業ドメインが広がっていくのです。また、南米でも血圧計を普及させようといった具合に、事業エリアも広がっていきます。
 この事業を広げていく力、つまり「遠心力」はオムロンの強みでもありますが、半面、広がりすぎると戦端が伸びて、やがては兵站(へいたん)が持たなくなり、局地戦で負けたりと、さまざまな不都合が出てきます。そのため、どこかで事業を収れんさせる必要が出てくるわけですが、その基準となるのが事業ドメインを絞るということです。事業ドメインは未来永劫同じではありません。それぞれの時代において、なぜその分野でオムロンが事業を展開するのか、その意義は何なのかを、企業理念に即して徹底的に議論し、設定する。これが、企業理念が「求心力」であるということです。
 また、オムロンは、事業特性が異なる複数の事業部門を公平に評価し、投下資本に対する利益を測るための「ROIC経営」を採用しています。いろんなことにチャレンジしても結果が出ないことはもちろんあります。Aの事業よりもBの事業にリソースを振り向けたほうがいいといった判断を客観的に行うために、ROICで経済的価値と市場的価値を見直していく。これを常にやっています。
 このようにオムロンでは、「事業を広げていく力」と「事業を収れんさせて局地戦で勝つ」ということを同時にマネジメントしています。事業のドメインをここしかやらない、と決めることもできますが、そうすると、企業理念と齟齬を来します。これだけ理念を謳っていながら、ここしかやるなと限定すれば力は落ちてしまう。だからチャレンジをしよう。でも挑戦してダメだったら撤退することもある。それを明確にしているのです。

 まさに遠心力と求心力のバランスですね。

 そうです。試行錯誤を繰り返しながら、オムロンにフィットするマネジメントの目標基準をどうするか。KPI(重要業績評価指標)として何を測るか。それをたえず議論しながら進化させてきました。この「少しずつ進化」が、実はオムロンが得意なところです(笑)。
 また、オムロンが掲げている「売上総利益率(GP率)の向上」も、この「少しずつ進化」の実践でもあります。というのも、GP率は我々が提供した価値をお客様にどれだけ高く評価していただけたかの証だからです。営業利益率を指標にすると、開発費や販管費をカットすれば利益率を上げられますが、GP率はお客様に買っていただいた売上げから製造原価を引いたものですから、価値をどれだけ評価してもらえたのかをストレートに示す指標になるわけです。
 GP率の推移を見ると(図表1「オムロンの業績推移」を参照)、2012年が37・1%。これでも国内電機メーカーの水準より高いのですが、少しずつ改善することで、2017年は41・6%になりました。利益率の高い電子部品メーカーと比べても上回っています。顧客価値をどれだけ向上できたのかの物差しとして、GP率の向上を追い求めています。

*後編はこちら


●聞き手|森 健二
●構成・まとめ|森 健二、宮田和美 ●撮影|佐藤元一