日本がイノベーション後進国といわれて久しい。しかし近年、21世紀にふさわしいイノベーションを創出すべく、多くの企業で新たな試みが始まっている。それは、「オープンイノベーション」と「デジタル・トランスフォーメーション」だ。イノベーションそのものが“手段の目的化”とならないよう、これらにどう向き合い、マネジメントするかが問われている。みずから先頭に立ち、未来の課題解決のためのイノベーションに取り組む2人に、その要諦を聞いた。

日本のオープンイノベーションは
なぜうまくいかないのか

編集部(以下青文字):イノベーションの創出をめぐりグローバルな競争が激化する中、日本でも、他社との共創によるオープンイノベーションが注目されています。この状況をどうご覧になっていますか。

HITOSHI AKIMOTO
外資系コンサルティング会社および外資系金融機関のCIO、COOを経て、2010年にKPMG入社。2011年に設立されたKPMGマネジメントコンサルティング代表取締役社長等を経て、現在はKPMGジャパンのイノベーションおよびグローバル戦略のコンサルティングを担当。また、同社のCDOも兼任。2018年7月には、顧客のイノベーション支援施設であり、自社のワークスタイルとカルチャー変革の場としての「KPMGイグニション東京」を創設。その統括責任者を務める。

秋元:もともと日本企業は、ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授が提唱するような破壊的イノベーションは不得意ですが、過去の成功体験を基礎とする持続的イノベーションは得意です。トヨタ自動車の「カイゼン」などは、その好例の一つといえるでしょう。
 しかし、デジタル化によってビジネスモデルが激変し始めたいま、持続的なイノベーションだけでは世界のスピードについていくことはできません。まったく違う次元の変革、破壊的イノベーションが求められています。
多田:ただし、気をつけなければならないのは、イノベーションそのものは目的ではなく、あくまで課題解決のための手段だということです。たとえ最新のデジタルテクノロジーを導入したとしても、それ自体はイノベーションでも何でもありません。それを何のために使うのかという目的がきちんと定義できていなければ、真のイノベーションを成し遂げることはできないのです。

では、そのために必要な要素とは。

SOICHIRO TADA
1995年、大学卒業後、外資系PCメーカー、外資系体外診断薬メーカーを経て、GE横河メディカル(現GEヘルスケア・ジャパン)入社。その後、外資系医療機器メーカーにて要職を歴任。2017年、GEヘルスケア・ジャパンの代表取締役社長兼CEOに就任。医療費増大という社会課題を抱える医療業界において、個別最適な医療サービスを提供する「プレシジョン・ヘルス」の実現に向け、医療ビッグデータの利活用をはじめとする数々の産官学連携に参画し、政策提言など幅広い活動を行っている。

多田:クリステンセン氏は破壊的イノベーターのDNAとして、「関連付ける力」「質問力」「観察力」「ネットワーク力」「実験力」の5つを挙げていますが、私はその中でも、ネットワーク力、つまり外部連携が最も重要だと考えています。
 日本の医療における課題は多岐にわたりますが、当社だけで解決できるものは一つもありません。よく、「イノベーションは辺境で起こる」といわれますが、物事を変えるには、違う価値観、軸足、テクノロジーに照らしてみずからを見つめ直す作業が不可欠です。自分たちの常識が外の世界では非常識だと気づかなければ、イノベーションなんて起こせるわけがない。だからこそ、「上手な自己否定」をして、そこから学ぶ力が必要です。その意味で、他社とのオープンイノベーションは、上手な自己否定に有効な場だといえます。
秋元:これまで多くの日本企業は外部連携が苦手で、どうしても自前主義になりがちでした。これは、イノベーション創出において大きな問題です。
 私は、イノベーションに失敗する時は、次の3要素があると思っています。(1)網羅的な観点に欠けること、(2)未知の相手とパートナーシップが組めないこと、(3)トップが関与せず、担当者に任せっ切りになりがちなこと。(1)と(2)は明らかに自前主義の弊害です。(3)は経営者自身がイノベーションに対する正しいKPI(重要業績評価指標)を持っておらず、現場任せになっているからだと思います。
多田:当社は外資系企業とはいえ、設立は1982年と日本に根差して長いですし、横河電機との合弁会社でもあるので、生え抜きの社員がたくさんいます。ですので、GEグループ会社のみならず、他業界と学びの場を設定するなど、社内に多様性を醸成するようにしています。日頃から、自己否定できる場に身を置いてカルチャーショックを受けないと、本当の課題は見えてきません。

 オープンイノベーションは、時に同床異夢に陥ることもあります。ふさわしい相手を探すうえで心がけたいことはありますか。
多田:これから注目したいのは、学学連携、産産連携です。産学連携はあっても、特に同業同士の連携は意外に多くない。お互い競争相手だと思っていますからね。
秋元:同感です。競合先も含めてチームを組んでみようという発想は、日本はもちろん、アメリカでもまだ少ないと思います。我々もいま、データの領域で大学や競合先を含めたエコシステムづくりを始めたばかりです。
多田:むしろ、競合先こそ共通課題を持っている可能性が高いといえるでしょう。それは医学界も例外ではありません。にもかかわらず、これまではそれぞれの学会が自分たちのアイデンティティとして、別々の研究テーマを追ってきました。
 ところが2018年12月、まさに学学連携によるイノベーションが起こりました。脳卒中・循環器病対策基本法という法律が成立したのです。かれこれ10年前から、脳卒中と循環器、それぞれの関係団体が動いていましたが、なかなか法案成立に漕ぎ着けられなかった。そこで、数年前より両分野の団体が連携。別の会場で同日開催された学会を遠隔でつなぐなどしてコラボレーションを進め、課題の共有を図ったのです。そうした取り組みもあって国会に法案を通すことができ、長年の努力が結実しました。
 でもあらためて考えてみれば、両団体が連携するのはある意味、当たり前のことです。と言うのも、脳卒中、心不全、心筋梗塞、これらはすべて血管の病気です。脳と心臓は血管でつながっていますからね。それぞれを分断して研究するより、連携したほうがはるかに大きな成果が生まれるはずです。
秋元:目線を変えれば、思わぬ相手がパートナーになりうるということですね。
 たとえば自動車業界においても、自動運転の登場により、これまでとまったく違うコラボレーションが生まれる可能性が出てきました。自動運転のためのセンサーやアクチュエーターには、車を動かすもの、空間を最適化するもの、それぞれの異なる技術が必要になります。
 また、完全な自動運転に至る以前に、人間が運転を行う現状であっても、飲酒や居眠りによる事故を防止するうえで、ヘルスケア分野で使われる生体センサーを活用することも有効です。
 これからの自動車業界では、こうしたさまざまなICTを活用し、あらゆる交通をクラウド化してシームレスにつなぐMaaS注)が普及することで、コラボレーションの輪がさらに広がります。その結果、隣接業界のとらえ方が変わり、パートナーシップの形も大きく変わっていくことでしょう。
多田:パートナーシップで重要になってくるのが、「ニーズ」ではなく、「アジェンダ」の共有です。目先のニーズに囚われ、そのニーズに応えるテクノロジーを持ち寄ったところで、将来の課題は解決できません。ビジネス環境が刻々と変わるVUCA時代ですから、我々が立っている地盤そのものが地滑りを起こしている可能性は高いのです。
 だからこそ私は、日頃から社員に「顧客に寄り添うのではなく、顧客の“成し遂げたいこと”に寄り添うように」と伝えています。将来のビジョンを探り、その実現に立ちはだかる課題を考えるところから始めなければなりません。つまり、未来軸のアジェンダ設定とその共有こそが、オープンイノベーションを成功させる第一歩なのです。

注)Mobility as a Serviceの略。車を所有から共有に転換し、移動を「サービス」として提供すること。ライドシェアやカーシェアなど、さまざまな移動サービスが始まっている。

 とはいえ、競合先と上手にパートナーシップを組むのは、そう簡単なことではないように思いますが。
多田:新たな市場が誕生すると、我勝ちに食い荒らす者が集まって市場が荒れ果ててしまうケースはあります。経済用語で言う「コモンズの悲劇」です。とはいえ、今後は一社独占状態で成長し続ける市場はそう多くないでしょう。少なくとも医療の世界は違う。医療費増大という社会課題も抱えるだけに、パートナーシップによる課題解決が不可欠です。
 もちろん同じ業界ですから、シェアを奪われることもあるでしょう。ただ、それは一時的な現象にすぎません。共通のビジョンとアジェンダを掲げるパートナーとともに、シェア争いの次のフェーズ、つまり競争ではなく、「共創」のエコシステムを目指すべきです。

課題解決に資する
デジタル・トランスフォーメーション

共創のエコシステムを築き、イノベーションを目指す過程で、大きな自己変革を求められる場合もあります。その一つが、デジタル・トランスフォーメーションです。
多田:オープンイノベーションと同様、デジタル・トランスフォーメーションも課題解決のための手段だととらえています。
 国民皆保険制度を維持する日本の医療は世界的にも称賛されていますが、先ほど申し上げた医療費増大だけでなく、健康寿命という点でも課題を抱えています。三大疾病のうち、心疾患と脳卒中の医療費ががんを上回るのは、日本の特徴といえます。なぜなら、心疾患と脳卒中はがん以上に予後が悪い。つまり患者さん本人はもとより、支える家族や社会全体の医療費においても、長期にわたった負担がかかるのです。健康寿命の延伸というビジョンを掲げ、国民皆保険制度の下で質のよい医療を提供し続けるには、これまで以上に効率化が求められてきます。そこで問われてくるのが、医療業界におけるデジタル・トランスフォーメーションです。
 この国にはまだまだ活かされていない医療資産が眠っています。たとえばCT。日本はこの人口当たりの台数が世界一多い「CT大国」といわれますが、残念ながらそれが有効活用されているとはいえません。大事なのは台数ではなく、そこから得られるデータです。それを活用できるプラットフォームをつくることこそ、我々が目指すべきデジタル・トランスフォーメーションにほかなりません。医療機器メーカーとして、製品の販売、保守・メンテナンスだけでなく、機器ごとの稼働率も含め、無駄なコストを排除しつつ、資産価値を最大限高めるためのデジタルなサポートサービスを提供すべきだと考えています。
 そのためにまず実践したのは、日野本社工場でみずから実証実験することでした。GEグループはいま、「ブリリアント・ファクトリー」というコンセプトの下、世界中の工場でデジタルデータによるリアルタイムな最適化を図っていますが、我々GEヘルスケアの日野本社工場は、そのモデルケースに指定されています。そこで実際にブリリアント・ファクトリーを実践してみると、生産性の低い作業やプロセスが可視化され、劇的に業務改善が進みました。リアルタイムに人の行動変容まで促せることがわかったのです。
 この仕組みを病院に落とし込んだものが、「ブリリアント・ホスピタル」です。IoTやAIを駆使し、故障などの問題が生じる前に、何が起こるかをビッグデータ分析で予測します。さらに医療スタッフの動線や滞在分布、医療機器の稼働状況を分析し、医療スタッフや機器の稼働の効率化を目指しています。
 たとえば、ある病院にある超音波機器の稼働率を調べたところ、130台のうち30台はほぼ使われていないことが判明しました。一瞬、この取り組みはみずから市場を縮めることになるのではないかという懸念が頭の中をよぎったのですが、それを振り払い、むしろ将来を見据えてお客様の財務体質強化に貢献したほうが、新たな需要の創出につながると判断しました。実際、お客様のコスト削減に貢献できたばかりでなく、よく使われる装置には投資しようとなり、新規の機器購入にもつながったのです。
秋元:お客様が持つデータを見える化し、課題やソリューションを提示。単に機器を販売して終わりではなく、その後のコンサルティングまで網羅したサービスモデルですね。
多田:その通りです。そしてもう一つ、デジタル・トランスフォーメーションとして注力しているのが、「プレシジョン・ヘルス」です。患者さんごとにデータを分析し、診断、治療、予後の全領域でコストを抑えつつ、個別最適化した医療を提供しようという試みです。医療機関、製薬企業、医療機器メーカー、ヘルスケアカンパニーなどとパートナーシップを組み、患者さんを主体としたデータを共有することで、新たな価値の創造につながります。


秋元:当社もデジタル・トランスフォーメーションによって、まず自社のビジネスモデルを変えていきたいと考えています。
 もともと我々プロフェッショナル業界では、「タイム・アンド・マテリアル」といって、どのランクのエキスパートがどのくらいの時間を費やしたかでフィーが決まっていました。基本的に労働集約型のビジネスです。しかし、今後デジタル化が進めば、人間がやっていた作業もどんどん自動化されます。エキスパートの経験値や知見によるインサイトも、AIを活用することでより効果的に、高度なものを提供できるかもしれない。機械と人間の分業が進んでいくことでしょう。
 その一方で、データサイエンティストやデータエンジニア、プログラマーといった新たなメンバーも我々のチームに加わるようになり、彼らとどう協働するかがプロフェッショナルに問われ始めています。従来の働き方や組織のあり方を、大きく変えなければならない時代がやってきたのです。
 ちなみにこの対談の場となった「KPMGイグニション東京」をKPMGジャパンが2018年7月に創設したのも、みずからを変容(トランスフォーム)しなければという危機感からでした。
 この施設とそれを支えるチームは2つの役割を持っています。一つは、お客様とともに課題を発見・共有し、そのソリューションを創発するためのインタラクティブな場づくり。つまり、パートナーシップによるエコシステムの創出です。そしてもう一つは、我々自身の変容の場であること。当社の社内カルチャーやワークスタイルを大きく変えるための挑戦です。
 実際、このイグニション東京では、当社の中で異例の組織編成を行っています。メンバーは日本人3分の1に対し、外国人が3分の2。デザインシンキング、デジタルに強い人材を集めたところたまたまこうなったのですが、動き出してみると、やはり考え方も行動様式はもちろん、ファッションまで違う。いまではスーツ派よりも、ジーンズ派が多数を占めています(笑)。もちろん多少の衝突や軋轢はありますが、異質なものを受け入れることで、よい変化が起こると信じています。
 ちなみに、聖書には「新しい葡萄酒を古い革袋に入れてはならない」という言葉があるのをご存じですか。この言葉の通り、このイグニション東京は、まさに新しい革袋だと私は考えています。だからこそ、ここに入るメンバーには、組織に新たな風を吹かせる新参者(ニューカマー)が必要なのです。
多田:たしかにダイバーシティを持った組織づくりは、一筋縄ではいきませんね。全員がオーナーシップを持てない、連携がうまくいかないなど、課題もあります。ただし、自前主義から脱却し、多様性によってイノベーションを成し遂げるためにも、異質な者同士による共創を諦めてはいけません。
 当社でも、自分と違う視点や課題解決を社員に学んでもらおうと、オープンイノベーション以外にも、他業界との交換留学ならぬ「交換留職」を企画し、準備を進めています。
秋元:他社のカルチャー、ビジネスを経験した人材は、組織に多様な視点をもたらしてくれそうですね。
そういえば最近、当社のお客様の中には、離職者の受け入れを積極的に進めている企業が増えています。多様性を組織の力に変えていくうえで、そうした再就業者が、内と外、両方の視点をうまく融合させる役割を担ってくれるかもしれません。

経営者に求められる
ハイブリッドなリーダーシップ

 では最後に、イノベーションをマネジメントできるリーダーの条件について伺います。
多田:イノベーション創出を進めるうえで重要になるのが、その重責を託すメンバーに対する「心理的安全性の担保」です。リスクを取っても大丈夫という信念を共有できる組織をつくらないと、多様さの弊害に足を取られ、前に進めなくなってしまう。そのためにも経営者が率先して、挑戦を奨励する風土づくりにコミットしなければいけません。多くの日本企業で掲げられる「やってみなはれ」というスローガンはその象徴だといえるでしょう。
秋元:一方で、イノベーションにおける「正しいKPIの設定」も、経営者の重要な仕事です。中長期を見据えたイノベーション担当部門が、既存事業部門の現場と同じ短期軸で評価されることは避けなければなりませんが、現場任せで関与しないのも厳禁です。イノベーションに対する正当な評価軸をきちんと持つこと。そのためには、何のためのイノベーションなのか、経営者がきちんと定義しておく必要があります。
多田:たしかに、「やってみなはれ」を現場任せにしないためにも、明確な評価軸が不可欠ですね。当社でも営業マンの評価については、「お客様のライフサイクルマネジメントにおいて、いかに資産を活用いただけているか」といった新たな基準を取り入れ始めています。
秋元:ただし、一度決めたKPIに固執しすぎてもいけません。実験してみてダメなら変える、というしなやかさも持たないと。多田さんがおっしゃった通り、イノベーターには「上手な自己否定」が不可欠ですね。
多田:正しいKPIの設定以外にもう一つ、リーダーに必要なことがあります。それは、「謙虚に学ぶ姿勢」です。
いまの時代は、我々の若い頃と社会背景も違えば、テクノロジーも劇的に進化していますから、若い世代に教えを乞わねばならないことが多々あります。リーダーみずからが、わからないことをわからないと素直に弱みをさらけ出せる組織なら、みんなが自由に発言できるでしょうし、アイデアもどんどん出てくるのではないでしょうか。
秋元:私自身も、若い世代に教えられることは増える一方です。かつてのマネジメントは経験を盾にして、自分の知見によって組織を導くスタイルが主流でしたが、これからは違います。リーダーは自分にできること、できないことを整理し、できないことを部下にアサインしながら、一人ひとりの能力を伸ばし、その多様性を組織の力へと変えていかねばなりません。
 日本企業が21世紀にふさわしいイノベーションを実現するためにも、多くの経営者にそうしたハイブリッドなリーダーシップを発揮してもらいたい。そう願っています。


  1. ●企画・制作:ダイヤモンドクォータリー編集部

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