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経営者意識を持ったリーダーを
多数輩出する

 では次に、アメーバ経営の運用面での課題として挙げられる「時間当り採算表の伝票処理が非常に煩雑であること」についてお聞きします。
 たしかに、手間は間違いなくかかります。ですが、それ以上に「経営を細かく見る」ことのメリットは大きいと思います。
 私がゼロからセラミック基板の生産ラインを立ち上げた時のように、計画と実行の乖離を埋めるためには、緻密な管理が欠かせません。一つひとつのアメーバの積み重ねが、会社の成果につながるからです。当社のように幅広い事業を展開するのであれば、なおさらです。
 またアメーバ経営は、アメーバごとに独立採算を目指すことで、経営者意識を持ったリーダーを多数輩出することを目的としています。つまり、全社員の力を結集する仕組みでもあるのです。

 アメーバ経営は独立採算型であるため、実力主義だといえます。にもかかわらず、そのカギを握る「時間当り採算表」が人事評価に直接つながっていないのはなぜでしょうか。このあたりがわかりにくい部分でもあります。
 おっしゃる通り、「時間当り採算表」の数字だけで評価することはしないようにしています。それは配属先による不公平感をなくすためです。
 実際、非常に利益が出ている部門がある一方で、赤字で苦しんでいる部門もあります。採算表の数字だけで評価してしまうと、赤字部門の人たちは全部バツで、利益が出ている部門の人たちは全部マルということになってしまう。赤字部門の人は、「たまたまここに配属されただけなのに……」と思うことでしょう。
 ですから、まったく数字を考慮しないわけではありませんが、数字が評価のすべてにならないように調整しています。

 ちなみに、採算表の数字を考慮する割合はどのくらいですか。たとえば、50%くらいでしょうか。
 いや、そんなに割合は高くないです。むしろ、赤字・黒字にかかわらず、各部門の中で相対的に評価の高い人、そうでない人を決めています。
 もちろん評価の一部には、採算表の数字、つまり部門の業績も考慮されますが、利益の出ている部門においては、高評価の人の比率が少しだけ高いという程度です。配属先による不公平感をなくし、できるだけアメーバメンバーである一人ひとりの成果を見るようにしています。

縦割りの弊害を
どう乗り越えるか

 最後に挙げるアメーバ経営の課題は、構造的な問題ともいえる「縦割りになりやすい傾向があること」です。
いまはあらゆるものがつながり、コミュニケーション型のシステムやサービスが重視されます。アメーバ経営も独立採算にこだわるだけでなく、アメーバ同士の統合や連携も含め、自在に変化する必要があるかもしれません。未来のアメーバは、どのような姿に変わりそうですか。

 アメーバ経営のせいかどうかはわかりませんが、正直に言って当社は、企業風土として、縦割り意識が強い会社であることに間違いありません。いままではそれでよかったと思います。
 ですが、IoTにはセンサーや通信機能、ビッグデータ処理にはAIが必要となり、あらゆるものがつながっていく中で、残念ながら、縦割りのデメリットが生まれるケースも増えつつあります。
 「経営を細かく見る」という意味でのアメーバ経営の大切さは変わりませんが、事業環境の変化に応じて、組織のあり方を見直さないといけません。
 そこで今期(2018年度)からは、車載やエネルギー、IoTといったテーマごとに、マーケティングとR&Dが部門横断した横串型のプロジェクトをいくつか始めました。そこに、通信やディスプレー、部品の技術者たちが加わることで、製品の最適化も進めていきます。

 以前、松下電器(現パナソニック)が事業部制による縦割りの弊害を乗り越えようと横串を刺す仕組みを導入しましたが、思うように成果は上げられませんでした。京セラは、うまくいきそうですか。
 これまでの事業環境では、縦割りの組織体制のほうが、効率がよい面が多かったと思います。
 でもいまは、そのやり方でこれからの時代に不可欠なAIのプロフェッショナルを各事業部で育てられるかといったら、そうはいきません。縦割りでは限界があり、横串を刺さなければどうにもならない。それをみんなが理解していますから、きっとできると信じています。

 アメーバ経営と聞くと、「勝ちに行く経営」というよりも、「絶対負けない経営」というイメージがあります。しかし、今後はリスクを取って、勝ちに行く経営を目指すということでしょうか。
 アメーバ経営の原点は非常にシンプルで、要は「経営者一人が数万人を率いていくことはできない」ということです。稲盛は、会社の中に経営者がたくさん生まれるような組織にしようと考えました。アメーバリーダー=経営者という考え方であり、当社の成長に伴って、アメーバの数はどんどん増えていきました。いまでは3000~4000くらいあると思います。
 ただし、アメーバ内のメンバーが数百人にもなると、リーダーみずからがすべてを見ることができなくなります。ですからアメーバの多くは、アメーバリーダーが統括できるサイズとして、数十人以下のユニットで構成されています。
 また、アメーバリーダーが「これ以上は見きれない」と思うサイズになったら、事業部長に相談し、組織を分割します。アメーバの名の通り、細胞のように分裂して増殖するわけです。
 ただし、一部には大きくなりすぎて、多少硬直化しているものもあります。特に創業から続いている事業はかなり固定化していますので、人を入れ替えるなどの刺激を与えないといけないアメーバもあるでしょう。実際、私がファインセラミック部門の本部長時代には、かなりアメーバをいじりました。
 このように当社では、一つひとつのアメーバが増殖と分裂を繰り返してはいますが、正直に言えば、リスクを取って何かに挑戦するといった攻めの組織ではないかもしれません。
 ですから、既存の製品については製造部門がアメーバ経営できっちり採算を上げていきながらも、新たな製品やサービスについてはマーケティング部門やR&D部門の連携による挑戦が必要です。そうすることで、新たな価値を創造していかなければならないと思います。

 アメーバが元気に動き回って、新しい変化に適応できる“動的なシステム”をつくるためには、相互のコミュニケーションも不可欠ですね。
 その意味では、アメーバリーダー同士のコミュニケーションはもちろんのこと、幹部同士のコミュニケーションも重要です。
 当社では、「幹部会」という会議を毎月1回、全部門で3ないしは4日間にわたって実施しています。彼らとの質疑応答をじっくり行い、我々経営陣も議論に参加することで、関連会社を含めたグループ全体が現在どう動いているのか、という実態を把握することができます。
 また当社では、「コンパ」と呼んでいる懇親会もよく行います。畳の上で肩が触れるくらいの距離で車座になって、飲みながらいろんなことを本音で話し合います。十数人から100人以上でやる場合もあります。ちなみに京都の本社には、1フロアの半分を占める100畳敷きの和室がありますし、各工場にも和室があります。その和室でコンパをやることがほとんどですね。
 コンパではもちろん雑談もしますが、必然的に仕事に関連した話題が多くなります。なお、コンパを主催するリーダーには、「酔っ払ってもいいが、乱れてはいけない」という暗黙の掟が課されています(笑)。

AIとロボティクスを活用した
劇的な生産性向上

 谷本さんは「2020年度に売上高2兆円、税引前利益率15%」という目標を掲げました。4つの重点分野(注2)で、「生産性倍増&プロセス改革」と、「社内シナジーの強化&外部協業の加速」をテーマにされていますが、一番お聞きしたいのは「生産性倍増」についてです。なかでも特筆すべきは、「AIラボ」と「ロボット活用センター」という新機軸によって生産性を劇的に上げようという試みです。すでに大きな手応えを感じていると聞いていますが、具体的にはどのような取り組みでしょうか。
 この生産性倍増の取り組みは、もともと私がファインセラミック部門の本部長時代からやっていたものです。ロボットとAIを組み合わせたモデルラインが、鹿児島の国分工場と、滋賀の蒲生工場で動き始めており、当初予想した通りの効果が出ています。2020年の3月までには、鹿児島の川内工場でも同様のラインが立ち上がります。
これでファインセラミックスのモデルラインが一通りでき上がりますので、それらで実証できたシステムを、2018年度中に稼働開始する国分工場の新棟にも導入予定です。
 また、ファインセラミックスだけでなく、京セラドキュメントソリューションズにおいても、三重県の玉城工場での複写機トナー、中国の石龍工場での感光ドラム、それぞれで全自動ラインの稼働が始まっています。いずれも人員が従来の10分の1にまで削減でき、劇的な生産性向上を実現しています。
こうした成功現場へ全社から見学に行かせていますので、刺激を受けた各部門がいま、いろいろな計画を策定しています。

注2)情報通信、自動車関連、環境・エネルギー、医療・ヘルスケアの4分野。

 「予想通りの効果が出ている」とおっしゃっていましたが、具体的にはAIをどのように活用されたのですか。
 たとえばファインセラミックスの製造工程では、成形して焼成する際に必ず縮みが発生します。そのため、どれだけ縮むかを予測して成形するのですが、なかなかピタリといきません。数個を先に焼成し、寸法通りになっているかを精密に測り、ズレていれば微妙な補正を重ねるため、焼成作業には相当な時間かかります。時には1日くらいラインを止めて待つこともあって、効率がとても悪かったのです。
 そこでAIを導入し、いろんなデータを入力して縮み方を予測したところ、焼き上がりがピタリと目標の寸法に仕上がるようになりました。人間が手間暇かけてやっていたことを、AIで一気に作業効率化することで、生産プロセスの革新という当初の目論見はほぼ達成できました。
 もちろん、これらの取り組みもまだ一部で始まったばかりですし、グループ全体に横展開していくのはこれからです。でも、その歩みは確実に加速していかねばなりません。
 というのも、人口減少がますます進んでいく日本において、人手不足は深刻な問題となります。実際、当社も定年退職者の数が増えてきており、その数を補う採用ができるかは、今後の課題でもあります。だからこそ、並行して、生産性向上も必死にやらざるをえないのです。

 また、AI導入は工場の生産ラインだけに留まらず、2018年4月からは間接部門の業務革新にも取り入れているそうですね。ただし一般的に、事務作業全般のAI化はとても難しいといわれていますが。
 実は、共通部門である間接部門にも、縦割りが強い傾向があります。人事、資材、経理と、部門はいくつもありますが、部門同士の交流は比較的少ないのが実情です。
 そこで外部の専門家に入ってもらって、各部門がどんな仕事をしているのか分析してもらいました。すると、似たような業務をあちこちでやっていることがわかり、非効率な部分がたくさん見えてきたのです。
 当社従業員のおよそ半分は、こうした間接部門をはじめとした、直接は製造現場に携わらない人たちなので、工場でいくら生産性を上げても効果は限定的となってしまいます。だからこそ、間接部門の生産性向上が不可欠なのです。
 しかも業務革新と掲げる以上、やはり3割くらいは生産性を上げなければ意味がないでしょう。もちろん、ここでもAIやロボティクスを活用していきますし、それらを事務作業のどこで活用するかは、これからの大きなテーマでもあります。

 そのうえで課題となってくるのは、AIのプロフェッショナルが日本では非常に少ない、という現実です。
 当社にもAIの専門家はいますが、その数は需要の2割くらい。不足分はいま、外部企業のプロフェッショナルにお願いしています。
 もともと日本には、AI活用のカギを握るデータサイエンティストがほとんどいません。データサイエンス学部のある大学は、中国ではすでに300校くらいあるようですが、日本にはまだ2、3校と、数える程度。しかも、そうした学生にはオファーが殺到するでしょうし、何より、彼らが卒業するまでに最低4年かかります。正直、それを待っているわけにはいきませんので、社内で育てていくという試みも始めました。
 具体的には、外部の専門家に、社員へのトレーニングをしてもらっています。当然、誰でもよいわけではなく、大学レベルの数学知識が必要ですし、日進月歩どころか、秒進分歩のようなデジタルの世界に対応するには、デジタルネイティブ世代といわれる若者たちでないと、そのスピードについていくことはできません。
 とにかく、彼らに座学で数カ月、実習で1年ほど集中的に学んでもらい、データサイエンティストとして、当社の生産性倍増はもちろん、新事業の創出にも貢献してほしいと考えています。

「従業員を大切にする」
その本質を極める

 グローバル展開についてもお聞きします。「2020年度までに、M&Aで売上げ2500億円を上積みする」という計画もありますが、それは海外中心になりますか。
 結果的には、海外が多くなるでしょうね。2017年度も5社で売上げ約1000億円に相当するM&Aをやりましたが、うち4社が海外でした。
 先ほど、そうしたM&A企業へアメーバ経営を移植するために経営管理部という統括部門のスタッフを派遣しているという話をしましたが、その絶対人数が増えない中で、派遣先となる会社はどんどん増えているのが実情です。人繰りが相当大変になってきています。その意味でも、間接部門の生産性向上は不可欠なのです。

 「京セラフィロソフィに合わない会社は買収しない」とおっしゃっていましたが、「どうしてもこの技術がほしい」という会社もあるのでは。
 そういう場合はM&Aではなく、共同開発という形で行っています。M&Aで京セラグループとなってもらうには、やはり企業文化が合うかどうかが重要です。それは、経営者に会って少し話をすれば、だいたいわかります。ポイントは、「従業員を大切にしているかどうか」です。
 京セラに限らず、日本的経営のよさの一つは、「全社に一体感がある」ことだと思います。個々の能力が傑出しているわけではないかもしれませんが、やはり日本的経営の特徴はチームワークです。それには、経営者がちゃんと従業員のことを思っていなければ、一体感など出てきません。
 我々がアメリカ型の経営を真似したところで、うまくいくはずがありません。ちなみに当社でも、「グローバル社員」と「ローカル社員」と制度を分けて、転勤のない工場勤務の人はローカル社員として待遇も少し変えていた時期がありましたが、結局うまくいかなかったです。
 その後、当社は、相当数の日本の子会社を京セラの中に取り込みました。なぜなら、いくら子会社の社員に「京セラフィロソフィを実践しよう」とか、「アメーバメンバーの一人ひとりの力が大切だ」などと唱えても、親会社と子会社で待遇が違えば、結局それは伝わらないのです。ですから、みんな一緒のルールと待遇にしましょう、と。地方の工場も子会社も全部、京セラ本体と同じ待遇に揃えました。

 最後にお聞きします。先の見えない時代に問われているのは、これからの経営のあり方です。デジタル革命に遅れ気味の日本企業に欠けていたものは、いったい何だったとお考えですか。
 えらそうなことは言えませんが、やはり日本の大企業の多くは、自前意識が強すぎたのではないでしょうか。アナログの時代は囲い込んでもよかったのですが、デジタルになると、とにかくスピードが速い。一から十まで自分のところだけではできなくなりました。ですから、外部との協業が不可欠です。何でもゼロから自前でやろうと思っていたら、とても間に合いません。
 そこで当社では、横浜に「みなとみらいリサーチセンター」(仮称)という、IoT、自動運転、エネルギー、AI、ロボティクスなどをテーマにしたソフトウェアとシステムの一大研究拠点を開設します。2019年5月に600人規模で稼働させる予定です。もちろんそこには、オープンイノベーションのスペースも設け、外部企業との共創プロジェクトもどんどん進めていきます。
 というのも、我々のコア事業である部品事業は今後、飛躍的に伸びる分野ではありませんが、少なくとも着実に伸ばしていくためにソフトウェアの力は外せません。もちろんソフトウェアを売るわけではなく、いかにものづくりの中に組み込んでいくか、それが問われています。
 また、既存事業だけでなく、新規事業をどんどん創出していく必要もあります。しかもそれを自前だけでやるのではなく、外部の多様な人たちと連携することで成し遂げていくことが、より大切になっていくでしょう。

 スピーディにオープンに、フィロソフィを共有しながら取り組めば、可能性があるということでしょうか。
 京セラフィロソフィの特徴でもある利他の心を持って企業同士が協業できれば、挑戦のスピードももっと上がっていくかと思います。
 特に若い人には、このデジタル時代をチャンスととらえ、どんどんチャレンジしてほしい。実際、AIとロボティクスを活用したモデルライン構築は、若い技術者たちに担当してもらいました。先日、その彼らとコンパをしたのですが、「いままでにないほど大変だったけれど、ラインが動いたのを見た時、ものすごい達成感があった」と、涙を流しながら振り返ってくれました。
 苦労しながらも壁を乗り越え、何かを成し遂げた経験こそが成長につながる──そうしたチャレンジできる場を社員に与えることが経営者の仕事なのだと、あらためて身が引き締まる思いでした。

 まさに、谷本さんが30歳の時に体験させてもらったことと同じですね。
 そうです。そうした挑戦をどんどん若い人たちにさせてあげたいと思います。いまのアメーバリーダーは40代が中心かもしれませんが、これからは20代、30代の若いリーダーも増えてほしい。デジタル時代を勝ち抜いていくためには、彼らのスピードとチャレンジが不可欠なのです。
 そしてその歩みとともに、京セラの経営も、アメーバ経営も、さらに進化していくことでしょう。


  1. ●聞き手|森 健二 ●構成・まとめ|森 健二、宮田和美(ダイヤモンドクォータリー編集部)  
  2. ●撮影|住友一俊