花王は創業以来132年の長寿企業でありながら、過去最高益を6期連続で更新。増配記録は29期連続という日本一の実績を誇る好業績企業だ。しかし、そこには常に〝優良大企業ゆえの罠〟が忍び寄る。安定志向が生む危機感の欠如、社会や時代の変化に対する感性の鈍麻だ。その罠に陥らないために、「よきモノづくり」を「絶えざる革新」と「正道を歩む」ことで追求する「花王ウェイ」(企業理念)を掲げ、細心の注意と努力を払ってきた。そのことが日本での勝ちパターンを築き上げてきたといえる。だがグローバル化の進展に伴い、これまでの「殻」を破って世界での勝ちパターンをいかに築き上げるかという、大きな課題に直面している。

 2012年に社長に就任した澤田道隆氏が取り組んできた改革は、同社の中興の祖・丸田芳郎氏による経営の原点に立ち返ったうえで、21世紀に適合した花王の経営基盤を確立することだった。それは2つのイノベーション、つまり「画期的な技術革新」と「グローバルな販売革新」(各国のローカルな生活事情に適応したグローバルな打ち手)によって形づくられていく。

 技術革新では、「バイオIOS」や「ファインファイバー」などの画期的なイノベーションが製品開発に結び付き、前者は「アタックZERO」として今年(2019年)4月に販売を開始、後者は同年12月に商品化を果たした。ともに大型商品化が期待されているが、長年の基礎研究(同社では「本質研究」と称している)から生まれたものであり、これらの技術が持つ可能性の第1弾を商品化したにすぎない。

 販売革新においても、世界で戦うための体制づくりが進められている。その扇の要となるのが、理念やビジョンの共有だ。それがどこまで国内外の社員に浸透しているかが問われるグローバル時代において、澤田氏は「求心力」の重要性に早くから着眼し、それを高める施策にも取り組んできた。今後はこの求心力を軸に、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)やユニリーバ、ロレアルといった巨大で手ごわい世界のライバルたちにどう対峙し、どのように戦っていくのか。

 さらには、スピードとオープンネットワークによる「協創」が重要となるこの時代において、同社の独自性と高収益を支えてきた「自前主義」(研究開発・原料・製造・物流・販売などを自社で行う)を、どう変革していくのかも見逃せない。画期的な技術革新を契機にグローバルでの存在感を高め、変化を先導する企業となっていくためには、「カギを握るのはESG(環境・社会・ガバナンス)経営だ」と澤田氏は断言する。その真意を語ってもらった。

次の未来のための
経営基盤を構築する

編集部(以下青文字):「ESG経営に大きく舵を切る」と宣言(注1)​されました。ESGを花王グループの隅々まで実装させる。そうでないと次の未来は拓けない。そんな覚悟を感じました。この決意の背景には、バイオIOS(注2)のような「本質研究」による技術イノベーションがあったこと。さらに澤田さんがいつもおっしゃっている「技術の表と裏を考える」こと。これらが、社員に浸透してきたという手応えもあったからではないでしょうか。

注1)2019年9月26日、本社にて「花王グループESG戦略発表会」を開催。同年4月に掲げたESG戦略「Kirei Lifestyle Plan」の具体的施策を発表した。注2)バイオIOSは、10年以上の歳月を費やして開発した洗浄分野の技術イノベーション。界面活性剤の分子構造を組み替えるなど、独自技術を組み合わせて画期的な機能を実現。その応用第1弾が、2019年4月に発売されたアタックZERO。アブラヤシの搾りカスを原材料に、汚れゼロ、匂いゼロ、洗剤残りゼロを実現したサステナブルな製品。同社は「花王史上最高の液体洗剤」と謳っている。

MICHITAKA SAWADA
1955年生まれ。1981年大阪大学大学院工学研究科プロセス工学専攻修士課程修了後、花王石鹸(現花王)に入社。長年、研究開発に従事。2003年サニタリー研究所長、2006年研究開発部門副統括、2007年ヒューマンヘルスケア研究センター長、2008年取締役執行役員を経て、2012年6月に代表取締役社長執行役員(現職)に就任。サニタリー研究所長時代には、同社の主力商品であるベビー用紙おむつ「メリーズ」の再生を指揮し、シェア回復をした実績を持つ。社長就任後は、長期的な経営視点を取り入れ、積極的な投資をベースにした「脱デフレ型成長モデル」を実践。さらには、コンパクトで多様性のある取締役会を中心とした「ガバナンス改革」も断行。同社の体質を変え、毎年過去最高益を更新し続けている。そして2019年、次の未来のための経営基盤構築の最終段階として、「ESG経営」を宣言。ESGを経営戦略のど真ん中に据えることで、花王の殻を破り、グローバルで存在感のある会社へと進化させるための取り組みを推進している。

澤田(以下略):そうですね。ただ、いきなり宣言したわけではなくて、社長になった時からいろいろと考えてきたことの一つの到達点でもあるのです。

 まず花王グループとして、きちんと社会に役に立つことが大きな目的としてあります。そのためには、利益ある成長をして会社を回していかないと、目的を達成することはできません。ですから社長就任当初から、2020年、2030年、さらにその先を見据えた時に、自分がやるべきことは「次の未来のための経営基盤」を構築することだと考えたのです。

 花王グループは、非常に素晴らしい先輩たちの努力によって着実に成長してきました。ただしこれまでは、中長期の計画をグループメンバー全員の旗印にはしてこなかった。ですが、この複雑で難しい時代においては長期的な視点が不可欠であり、グループ全体のグランドデザインを描いたうえで、メンバーと一緒に知恵と力を結集する「求心力」がより重要になる、私はそう見ていました。それゆえ、トップがある方向性を明示した時にグループ全員がどういう形でまとまることができるか、それを一度試してみたかったのです。

 そこで2012年に私が社長に就任した時、最初のトライアルを行いました。それは、10年先までの長期のグランドデザインを描き、それを踏まえて、2013~2015年度の中期経営計画「K15」を掲げたこと。その計画を3年間やってみた結果、業績が非常によかっただけでなく、メンバーたちから「自分たちが何をやればいいかが、とてもわかりやすくなった」という声が多く聞こえてきたのです。このトライアルに、十分な手応えを感じることができました。

 同時に、「稼ぐ力」にも着目しました。花王という会社には、この稼ぐ力が本当に身についているかどうかを確認したかったのです。当時はまだ「ESG」という言葉自体がなかったと思いますが、社会にもっと関与し、地球と共生する企業にならなければならない、むしろそれが強みとなる時代がやってくると考えていました。ただ、そのためにはそれなりのコストがかかるし、それを先行投資と見なしても、回収するにはある程度の時間もかかる。会社が稼ぐ力を持っていなければ、数年で挫折してしまうのです。

 だからこそ、花王はいまその力を持っているのか、まだだとしたら持てる方向に導いていけるのか。こうした思いで打ち出した経営基盤構築の第1弾が、積極的な投資をベースにした「脱デフレ型成長モデル」でした。

 当時は世の中全体がデフレ・スタンスに留まっていましたし、それは花王グループも例外ではなく、設備投資も年に400億~500億円と抑制気味でした。私には「これからは積極的に投資をし、早期にリターンを得るという好循環の仕組みをつくらないと世界から取り残される」という強い危機感がありました。同時に、花王グループが持っている資産の最大化なくして、この好循環の仕組みはつくれないと考えていました。

 そこで、資産の最大活用をベースとして積極投資をどんどん行い、できるだけ早く回収し、また次の大きな投資に振り向ける。この脱デフレ型成長モデルを実現させれば、稼ぐ力は確実に高まる。さらには地球や社会のよりよい未来のために、花王が変化を先導できる企業となれる。それはつまり、我々の企業理念である「花王ウェイ」(注3)​を具現化することにつながる。そう考えたのです。

 実際、この脱デフレ型成長モデルを2016~2018年で着実に実践した結果、設備投資はどんどん増えて、現状では1000億円規模と、社長就任当初の約2倍になりました。それに伴う固定費増をカバーして、営業利益は2倍に増えたのです(営業利益率も2012年度の9・2%から2018年度は13・8%へ上昇)。

注3)「花王ウェイ」は、使命/ビジョン/基本となる価値観/行動原則で構成。「よきモノづくり」「絶えざる革新」「正道を歩む」という基本となる価値観を軸に、「豊かな生活文化の実現」という使命を目指している、創業以来の基本理念。

 第1弾の「脱デフレ型成長モデル」を実践した後、第2弾では何をされたのですか。
 脱デフレ型成長モデルの手応えは十分に得られました。ですがここで大事なことは、成長優先で無理をする会社に陥ってはいけないということです。我々の企業理念「花王ウェイ」のど真ん中には、「正道を歩む」という基本精神があります。ですから、インテグリティ(誠実さ)をけっして忘れてはならないのです。

 そこで次に行った施策が、「ガバナンス改革」でした。つまり取締役会の改革です。コンパクトな取締役会を目指して、2014年に取締役の人数を6人に絞りました。そうすれば大きな役員会議室も要りません。取締役同士の距離も摩擦熱が出るくらい近くなるので、コミュニケーションが活発化する――そう見込んで人数を一気に減らし、多様な人材を入れて、ガバナンスの組み立てを変えたのです。現在は社内4、社外4の計8人で取締役会を構成していますが、朝9時から15時頃まで、熱くディスカッションをしています。決議事項というより、将来に向けて我々はどうすべきかの議論が中心で、いつも時間が足りないほどです。

 こうして、第1弾の「脱デフレ型成長モデル」で稼ぐ力を身につけ、第2弾の「ガバナンス改革」で意思決定の仕組みを変えたことで、会社としてのインテグリティをきちんと担保できる体制が整いました。

 そして第3弾、経営基盤構築の最終段階といえるのが、今年宣言した「ESG経営」です。複雑性が増す社会と地球環境のサステナビリティをモノづくりで実現する――これがES(環境・社会)、それがきちんと実践できているかをウォッチする――これがG(ガバナンス)の役割です。

物事を突き詰め、本質をつかむ
技術イノベーション

 ESGについては、後でもう一度伺います。まずは技術イノベーションについて教えてください。澤田さんは「一般の人がイメージできるものはイノベーションとは呼ばない。生活者に驚きと気づき、感動を与えるものでなければならない」と指摘されています。バイオIOSやファインファイバー(注4)​以外にも、これから驚くようなイノベーションが次々と出てくるのですか。とすれば、それを可能にしているのは何ですか。

注4)ファインファイバーは、小型の専用器具にセットした特定のポリマー溶液をノズルから肌に噴射することで、超極細繊維が積層した滑らかな超極薄膜が肌に密着。優れた毛管力で化粧品などを保持しながら、汗や水蒸気を通す透湿性も保つ。化粧品や医療領域への応用も視野に入っている。

 はい、これから次々と出てきます。これは研究開発の努力の賜物です。ちなみに私が花王に入社した頃の社長は丸田芳郎さんで、丸田さんは本質研究を非常に大事にされた方でした。よく言われたのは、「化学を研究していても、見えることだけをやっていては駄目だ。見えない分子、原子の世界まで考えなさい」と。これはすなわち、見えている部分だけではなく、見えていない部分まで考えて研究や仕事をするということで、物事を深く突き詰めて本質をつかむことの大切さを教えられました。

 その後の歴代社長も、研究開発には特別の思い入れがあって大事にしてきました。私も2006年に研究を率いる立場(研究開発部門の副統括)になってからは、製品開発という出口ばかりを意識するのではなく、基礎研究にウエイトを置いて、皮膚の本質、髪の毛の本質、泡の本質といった具合に、物事を深く突き詰めることの重要性を訴え続けてきました。

 昨年(2018年)11月には、その成果を世の中に伝えようと技術イノベーション発表会を行いましたが、公にしたのはバイオIOS、ファインファイバーなど5つだけです。実はほかにも、イノベーションと呼べる画期的な技術は50近くあります。ただ、あくまで基礎研究の段階なので、これらを最後の出口まで持っていくにはもう少し時間がかかると思います。

 ちなみにバイオIOSは、我々が花王史上最高の液体洗剤と謳うアタックZEROという出口へとたどり着くまで、10年以上かかりました。またファインファイバーは、2006年頃から始めたので15年近くかかっています。これは、おむつや生理用品で使う不織布をつくる時の1本の糸をサブミクロン(1万分の1ミリ)単位の超極細にすれば何ができるか、というところから入りました。基礎研究はすぐには出口にたどり着かないけれど、進めていけばおぼろげながら姿が見え、技術レベルが上がるとともに、応用の可能性、つまり出口の幅が広がるのです。

 実は、去年の初め頃にハタと立ち止まり、思い至ったことがありました。それは「基礎技術がここまで高まってくれば、我々だけで出口を考えるのではなく、技術発表を行って、社外のいろいろな企業や大学、研究機関、そして生活者と一緒に出口を考えてもらったほうが、せっかくの技術が活きるのではないか」ということ。そこで技術段階で公表し、外部の方々に一緒に考えてもらうことを社内に提案し、それが昨年の技術イノベーション発表会につながったのです(図表1「花王が発表した5つの技術イノベーション」を参照)。

 自前主義の花王ですから、社内では相当の抵抗があったのではないですか。

 そうですね。技術は、製品と競争力の源ですから。また、技術を発表することで、その応用に関する特許を他社などに出されたら、ビジネスが苦しくなる場合も生じます。でも私はこう言いました。「仮に特許の抜け穴があったとしてもいいじゃないか。似たようなものが出て社会の役に立つならば、それでいい。懐深く、大きく考えていこうよ」と。社内には何とか納得してもらい、昨年の発表会で花王史上初めて、技術段階からオープンにしました。

 すると、これがまた想定以上に反響がありました。たとえばファインファイバーは、多くの方々からさまざまな提案があり、我々が想像もつかなかった協創アイデアがたくさん寄せられました。

 さらにその1年後の今年11月には、パナソニック株式会社アプライアンス社(以下パナソニック)(注5)とのオープンイノベーションも含めた応用事例を紹介する「ファインファイバーテクノロジー事業展開記者発表会」を開催し、同年12月より化粧品(スキンケア)領域から事業化していくことを発表しました。

注5)アプライアンス社は、家電・空調・食品流通・デバイス製品の開発から製造、販売までを担当するパナソニックの社内カンパニー。Panasonic Beautyという美容家電の技術をもとに、化粧品用ディフューザーを花王と共同開発した。

 具体的には、花王の「est」(エスト)、およびカネボウ化粧品の「SENSAI」(センサイ)の両ブランドにおいて、専用ディフューザーによってつくられる極薄膜と、専用の美容液を組み合わせた、まったく新しいナイトケア「FUTURE SKIN」を提案します。夜のスキンケアの最後に、美容液をつけてからディフューザーを使って極細繊維を吹き付けると、極薄膜が肌に馴染んで透明になり、まるで自分の肌のように一体化します。寝ている間も長時間密着するので、膜をはがす翌朝まで、一晩中肌を乾燥から守り、肌をうるおいで満たしてくれるというものです。いままでなかったスキンケアが体験いただけます。

 これはディフューザーを開発したパナソニックとのコラボレーションの賜物であり、「他社との協創」という、我々の新たな出口戦略の第一歩といえます。この協創を積み上げていくことで、そこから得る学びとシナジーが当社によりよい変化をもたらすに違いありません。

 「大企業からイノベーションは生まれない」というのが定説です。既成概念に囚われたり、組織が硬直化したりして、創造性が発揮できないといった問題があります。花王も、130年以上も歴史のある大企業です。にもかかわらず、いったいどうやって画期的な技術イノベーションが次々と生まれているのでしょうか。
 また、短期の成果を求める傾向が強い中で、花王のように基礎研究を長期にわたって続けられる企業はそう多くありません。他社とはいったい何が違うのでしょうか。

 私はいくつかの要因があると思います。一つは、絶対に基礎研究はやめないことです。普通はテーマをアップすると、いつまでにこのぐらいの予算でといったように、時間と予算の枠がはめられます。枠内で成果が得られなければ、このテーマはやめようとなりがちです。しかし花王は、そうした枠がいっさいない。始めるのも自由、時間や予算の枠も決めません。数年経って研究が停滞したとしても、誰もやめろとは言いません。仮に1人から始めて5人になり、10人に増え、研究が思うように進まず再び1人になったとしても、その人が諦めない限り、研究は続く。そういうスタイルを取っています。

 たとえばその象徴が、当社の大ヒット商品「毛穴すっきりパック」です。これは研究段階では〝塗る〟タイプでした。しかしこれだとなかなか乾燥しないうえに、はがしにくい。よって、すぐには商品化できないと判断され、研究者も1人に減ってしまった。でも誰もやめろとは言わない。その後、その研究者が不織布を使った〝貼る〟タイプを考案したことで、商品化が一気に進み、大ヒット商品になりました。これは毛穴に詰まった汚れはどうやれば取れるかという基本原理、つまり本質を突き詰めながら、それをうまく活かす工夫をしたことが成功の要因です。

 今回発表したファインファイバーも、開発当初は極細の繊維で羽毛のようにふわふわの状態でしたので、羽毛布団やダウンジャケットに使えるのではとの提案がありました。しかし、「うちは布団屋じゃないし、羽毛の代わりをつくってどうするのか」という意見が大半を占めました。でも研究者はけっして諦めなかった。長く研究を続け、本質を突き詰めていく中で、繊維を吹き付けるという発想が生まれ、噴射装置もコンパクトになった結果、化粧品領域での展開も可能になりました。

 このように花王は、研究者に自由にテーマアップさせて、周囲もやめろとは言わない。我々経営者もそれを意識して黙認しています。その代わり、たまに「あれはどうなった」と聞いたり、壁にぶち当たっているのであれば「もう一回、本質からやり直してみたら」と声をかけたりしています。

 でも、どうしても研究者が途中で諦めてしまうこともあるのでは。

 もちろんあります。その場合も「絶対に諦めるな」と激励します。「いまはイメージできなくても、続けていけば、変化する時代を先導できる可能性が見えてくるかもしれない。だから諦めるな」と。また、うちの研究所は研究員3000人近くの大所帯ながら部門交流も盛んなので、違う部門の人が面白さに気づくこともある。研究員をモチベートするかけ声運動のようなものも社内には根付いていて、研究所の中に社内ベンチャーがたくさんいるような風土があります。

 そうしたものが積み重なった結果、近年、画期的イノベーションが生まれているのかもしれません。

*つづき(後編)はこちらです