ビジネスジャーゴン、たとえば流行り言葉や英略語などに惑わされてはいけない──。これまでもずっといわれてきたことだ。しかし、我々はいっこうに懲りない。

 ビジネスや企業経営の課題は「古くて新しい」もの、「唯一最善解のない」もの、「けっして終わりのない(ネバーエンディング)」ものが大半であるため、表現を変えることで、いま一度喚起を促す、あらためて肝に銘じさせる効果がたしかに期待できる。とはいえ、曲解あるいは一知半解で語られたり、前代未聞のニューコンセプトと礼賛されたりすることが絶えない。

 経営戦略論の研究者である一橋大学副学長の沼上幹氏いわく、「最新手法や最新理論と呼ばれるものの中には、かなり古い世代の理論から多くの遺産を受け継いでいるものがある。しかし、さまざまな人たちが『新しい解決策』『新しい概念』なるものを次々に提唱してくる経営戦略論の領域では、過去の理論とはまったく異なるオリジナルなものだと強く主張する者が登場し、その利用者である実務家に混乱を招きかねない」。

 実際、ビジネスジャーゴン最大の弊害は、ステレオタイプや浅い思考を招き、自分の頭で深く考える力を弱らせ、経営戦略に関する理解やリテラシーの涵養を阻害することである。こうした悪弊から逃れるには、やはり思考様式そのものを改めるしかない。そこで、本インタビューでは、沼上氏の『経営戦略の思考法』(日本経済新聞出版社)をひも解きながら、戦略とは何か、戦略的意思決定とは何かという原点に立ち返り、ビジネスリーダーに求められる深い思考をもたらす方法、多くの人たちに見られる思考の癖やその問題点について問い直す。

戦略的意思決定と
業務的意思決定

編集部(以下青文字):最初にお聞きします。戦略とは何か。これほど頻繁に使われている言葉にもかかわらず、共通の定義が見当たりません。

TSUYOSHI NUMAGAMI
一橋大学副学長、一橋大学大学院経営管理研究科教授。組織学会第9代会長(2013年10月~2015年8月)。1983年、一橋大学社会学部卒業。1985年、同大学大学院商学研究科修士課程修了。1988年、同大学大学院商学研究科博士後期課程単位取得退学。商学博士。2000年、同大学大学院商学研究科教授、2011年、商学研究科長・商学部長。2014年、国立大学法人一橋大学理事・副学長に就任。2018年、同大学大学院経営管理研究科教授。主な著書に、『液晶ディスプレイの技術革新史』(白桃書房、1999年 *日経・経済図書文化賞ならびに毎日新聞社エコノミスト賞を受賞)、『行為の経営学』(白桃書房、2000年)、『わかりやすいマーケティング戦略』(有斐閣、2000年)、『組織戦略の考え方』(ちくま新書、2003年)、『組織デザイン』(日経文庫、2004年)、『わかりやすいマーケティング戦略 新版』(有斐閣アルマ、2008年)、『経営戦略の思考法』(日本経済新聞出版社、2009年)、『ゼロからの経営戦略』(ミネルヴァ書房、2016年)、『小倉昌男』(PHP研究所、2018年)がある。共著に、『事業創造のダイナミクス』(白桃書房、1989年)、『創造するミドル』(有斐閣、1994年)、『企業とガバナンス』(有斐閣、2005年)、『戦略とイノベーション』(有斐閣、2005年)、『企業と環境』(有斐閣、2005年)、『組織とコーディネーション』(有斐閣、2006年)、『組織能力・知識・人材』(有斐閣、2006年)、『ビジネススクール流「知的武装講座」(Part3)』(プレジデント社、2006年)、『組織の“重さ”』(日本経済新聞出版社、2007年)、『現代の経営理論』(有斐閣、2008年)、『企業戦略白書 VIII』(東洋経済新報社、2009年)、『企業戦略白書 IX』(東洋経済新報社、2010年)、『戦略分析ケースブック』(東洋経済新報社、2011年)、『戦略分析ケースブックVol.2』(東洋経済新報社、2012年)、『戦略分析ケースブックVol.3』(東洋経済新報社、2013年)、『一橋MBA戦略ケースブック』(東洋経済新報社、2015年)、『市場戦略の読み解き方』(東洋経済新報社、2017年)、『一橋MBAケースブック【戦略転換編】』(東洋経済新報社、2018年)がある

沼上(以下略):私は、アメリカの経営学者、イゴール・アンゾフの見解を参考にしています。企業は「ヒト・モノ・カネという経営資源を製品やサービスに転換して利潤を追求する社会組織である」と規定したうえで、アンゾフは、転換プロセスと環境との関係を規定・変更するのが「戦略的意思決定」、環境との関係を変えずに転換プロセスの効率性を最大化させるのが「業務的意思決定」だと位置付けました。

 言い換えると、製品─市場ポートフォリオ(自社が参入している市場の組み合わせ)の変更など、環境との関係を変える意思決定が戦略であり、たとえば文房具を使う量を減らして事務を効率化するなど、環境との関係は変わらない意思決定が戦術だといえるでしょう。

 戦略論の考え方もいろいろあります。たとえば、1990年代前半までは、「コストリーダーシップと差別化は両立しない」とするマイケル・ポーターの戦略論が主流でしたが、その後、チャン・キムらが唱えたブルーオーシャン戦略のように、「コストリーダーシップと差別化は両立可能である」と主張する考え方が登場します。

 この問題は、簡単に片付けられる類のものではありません。時に両立し、時に両立しない、というのが正解ではないでしょうか。両立するかどうかの問題については、東京大学の新宅純二郎教授がまだ大学院生だった1993年──ポーターの『競争の戦略』が上梓されたのは80年でしたね──に発表した博士論文「既存産業の脱成熟と競争戦略」の中で、すでに指摘されています。

 その中で取り上げられたのは電卓の例で、性能の向上とコストダウンの競争が同時進行していました。電卓の中枢である半導体は高性能化が進行しても、製品の売れ行きが伸びて、ロット数を大幅に増やせれば、低価格が実現できるから、そういう現象が観察されたのだと思います。

 しかしながら、両方を追求するほうがよいのか、それともコストリーダーシップや差別化のどちらかに注力したほうがよいのかは、市場や技術に関する多様な条件に左右され、簡単に白黒付けられない問題です。単純にスタック・イン・ザ・ミドルの時代は終わった、と言うべきではないと思います。

 ブルーオーシャン戦略も、既存の戦略論と大きく違うわけではなく、他の戦略論との関係の中で理解すべきではないでしょうか。

 既存の評価軸の中で優劣を競うのではなく、既存の評価軸とは別の新たな評価軸を設定し、その軸で勝負していくという分析手法を示したのがブルーオーシャン戦略です。そう見れば、クレイトン・クリステンセンの「イノベーションのジレンマ」と非常に類似の議論であり、それとの関連性の中で体系的に理解していくほうがよいとわかるはずです。

 既存の評価軸では先行技術よりもスコアが低い後発技術は、当初は取るに足らないものと扱われるけれども、時とともに後発技術のスコアでも十分満足できる水準に到達すると、これまでの評価軸とは異なる側面で後発技術が優れている点が評価されるようになり、先行技術と後発技術の逆転が起こる、というのがクリステンセンの主張ですから。

 戦略論は、重複したり、補完し合ったりしているわけですね。

 ポーターといえば、経営戦略論におけるポジショニングビューを代表する戦略論研究者です。ポジショニングビューは、経営環境における機会と脅威という観点から、市場におけるポジショニングが戦略の核心であると考える思考法です。

 その対極にあるのが「リソースベーストビュー」で、こちらは自社の強みと弱み(経営資源)を中心に経営戦略を考える思考法です。これら2つは水と油のように思えるかもしれませんが、実はそうでもないのです。

 たとえば、ポーターが1996年に『ハーバード・ビジネス・レビュー』誌に発表した“What Is Strategy?”(邦訳「戦略の本質」)という論文では、ターゲット市場へのポジショニングに組織プロセスが含意されていることを示唆する例が出てきます。

 その具体例として紹介したのが、大富豪を対象にしたベッセマー・トラスト・カンパニーとシティバンクのプライベートバンク部門の比較です。前者は1人の社員が14人の富豪を担当し、相手のヨットや牧場といった場所で資産運用の相談に応じるというスタイルであるのに対し、後者は25万ドル以上の資産を保有している中産階級を対象として、社員1人当たり125人の顧客を相手に、自社オフィスまで足を運んでもらってサービスを提供していました。

 同じプライベートバンクでも、超富裕層を相手にするのか、多少経済的余裕のある層を相手にするのかで、仕事のやり方はもとより、要求される知識やスキルもまったく異なるのは、容易に想像がつくでしょう。つまり、ポジショニングによって人材や組織プロセスなどが異なるように発達し、簡単にポジションを変更することはできないのです。

 ポーターが説くポジショニングビューでは、何より自分たちの市場ポジションが大切で、同じポジションにいる企業とはライバル関係にあるというのが当初の議論の特徴でした。しかしその後、市場の選択とその市場に対応するための活動も視野に入れた戦略論を考えるようになったのです。つまり、ポジショニングビューとリソースベーストビューが全面的に相対立するというのは言いすぎで、同じ経営現象をどちらの側面から観察するかという、程度の問題なのです。

 このことを踏まえて、先の問題についていま一度考えてみると、コストダウンを徹底的に追求する組織と、もっぱら付加価値の向上に取り組む組織とでは、業務プロセス、要求される知識や能力、経営資源がまったく異なりますから、必然的に両立は難しいということになる。

 これに対して、ブルーオーシャン戦略のように、「いや違う、同時追求は可能である」という反論が出されたわけですが、「ある程度の同時追求」ならば可能かもしれない、というくらいにしか主張できないと思います。

まず白地を探して
入り込め

 リソースベーストビューを提唱したバーガー・ワーナーフェルトの夫人であり、ポーターの同僚でもあるシンシア・モンゴメリーは、ポジショニングビューとリソースベーストビューは相互に補完する関係にあると述べています。

 ビジネスの現場では当たり前のことです。現実的には、市場ポジションと経営資源の両方を見る必要があるという考え方に落ち着くはずです。

 とはいえ、それぞれに長短があります。たとえば、新規事業に乗り出す際、リソースベーストビューで考えると、既存事業とのシナジーや隣接分野への進出とか、自社の強みである経営資源や組織能力の活用とかに傾いてしまいがちです。

 しかし、ジェフ・ベゾスがアマゾン・ドットコムを創業した時、そのための経営資源や能力を何か持っていたでしょうか。そもそもは投資銀行家ですから、書店業にしてもネットビジネスにしても、専門的なノウハウなどなかったはずです。おそらく人並み外れた情熱と、この領域を切り開けば絶対パイオニアになれるという確信、それくらいしか持ち合わせていなかったでしょう。

 新規事業やイノベーションには、これが重要なのです。前人未踏の白地(しろじ)──ブルーオーシャンではありません──の領域を他者に先んじて見つけ、とにかく参入し、試行錯誤しながら学習を繰り返し、ノウハウを獲得し、参入障壁をつくり上げる。スタート時点ではなく、事後的に経営資源が蓄積され、それが競争優位になります。

 その意味では、白地の領域で事業を始める前に、競争優位を確実にする経営資源がなければ進出しないという意思決定を下すのは、適切ではありません。必要なのは、他社よりも学習能力が高い組織を持つことくらいでしょう。しかし、リソースベーストビュー的な思考を墨守すると、白地に進出するタイミングを逃したり、既存事業の近傍のみを探して新しい領域を開拓できなかったりといった問題が生じる可能性があります。

「メカニズム解明法」が
深い思考をもたらす

 以上のお話を伺っていると、ビジネスリーダーたちがその思考様式やマインドセットを変えなければ、事は始まらないようです。著書『経営戦略の思考法』では、合理的選択理論で考えるノルウェーの社会学者ヤン・エルスター、「第三の道」を提唱したイギリスの社会学者アンソニー・ギデンズ、「コミュニケーション論」で知られるドイツの哲学者ユルゲン・ハーバーマスなどの研究を踏まえて、思考法を3つに大別しています。

 次の3つの思考法について理解することで、どのように戦略を考え、練り上げていくべきなのか、その基本姿勢が見えてくるのではないでしょうか。

 ●カテゴリー適用法
 ●要因列挙法
 ●メカニズム解明法

 メカニズム解明法に基づく経営戦略思考について詳しくお話しする前に、それぞれについて簡単に説明しておきましょう。

 カテゴリー適用法とは、ある現象をより一般性の高いカテゴリーの一例として位置付けて説明を試みる思考法です。要因列挙法とは、ある現象を引き起こしたと考えられる要因一つひとつを洗い出し、網羅的に検討する思考法です。

 これら2つが静的(スタティック)かつ単純であるのに対して、メカニズム解明法は、さまざまな要因や人々の行為の相互作用に注目し、これらが複雑に絡み合い、時間の経過の中で動的(ダイナミック)に変化していく状況の背後にあるメカニズムを解明する思考法です。

 では、カテゴリー適用法についてお願いします。

 一般的に「半導体チップは儲かるけれど、PCは儲からない」といわれています。そこで、たとえば「インテルやサムスンの収益性は高いが、PCメーカーのそれが低いのはなぜか」と問われて、「半導体チップはデバイスだから利益率が高いけれど、PCは組み立てなので利益率が低い」と答える人がいます。いわゆる「スマイルカーブ」の理論は、このような主張になります。

 要するに、「デバイス」(=利益率が高い)というカテゴリーにインテルやサムスンを分類し、「組み立て」(=利益率が低い)というカテゴリーにPCメーカーを分類して、それぞれが儲かる、儲からないの理由を説明しているわけです。これがカテゴリー適用法です。

 たしかにデバイス事業と組み立て事業を比較すれば、前者の利益率が高いかもしれないですが、例外も少なくありません。事実、利益率の低いデバイス事業はけっこうあるのです。ですが、カテゴリー適用法による説明は、シンプルでわかりやすく、必ずしも常に間違っているわけでもないので、日常的に多用されています。

 しかし、カテゴリー適用法に頼ってしまうと、「自分の頭でしっかり考える」という大切な仕事を放棄し、社会通念や常識、みずからの成功体験などに執着したり、流行りの経営手法や単なる思い付きに流されてしまったりしかねません。何らかのカテゴリーを持ち出すとは、固定観念や他人の貼ったラベルを鵜呑みにすることであり、言わば「考えたつもり」のようなものです。

 ただし、カテゴリー適用法にもよい点があって、たとえば「そもそもの原因は何だろうか」と考える時、「これはあれに似ている」とか「これはあの仲間ではないか」と発想することで原因に思い当たることが少なからずあります。また、コミュニケーションの方法としても優れており、大勢に向けてメッセージを伝える際には便利です。つまるところ、カテゴリー適用法は、思考を始める出発点として有用であっても、そこで終わりにしてはいけないアプローチなのです。

 続いて要因列挙法ですが、文字通りですから詳しい説明は不要でしょう。実は、日本の有名企業のエリートたちと話していると、一番多く登場するのがこの思考法です。さまざまな要因をもれなくカバーし、個々の要因について、たとえば競合他社と緻密に比較検討する作業を日常的にやっているからでしょう。
 このように複数の要因を洗い出し、列挙することで、「単純な思考ではない。広く、まんべんなく考えたのだ」という安心感も得られます。とりわけ伝統的で育ちのいい企業で働いている人たちほど、「多数の要因をチェックした」ことを重要視しがちです。

 しかし、単に要因を並べているだけでは、「重要さの違い」のみならず、「時間的な順序関係」や「要因間の因果関係」がなおざりにされてしまいます。つまり、要因列挙法では、要因と結果の間、要因と要因の間の相関性を読み解いていないばかりか、行為者たちの相互作用が時の経過とともに、どのように展開されていくのか、という背後のメカニズムを理解するまでには至らないのです。

 チェックボックス症候群(シンドローム)に警鐘が鳴らされたことがありますが、いま指摘されたのと同じような理由でした。

 その通りです。多様な要因についてチェックリストをつくって、それを一点ずつ確認するのはまさに要因列挙法の典型です。それもまた、思考の出発点であって、到達点ではありません。チェックボックスを使うだけでは、あの会社の競争優位はどのようなメカニズムによって成り立っているのか、その経営はどのようなメカニズムになっているのか、その秘密を理解することができません。

 そこで必要になるのが、メカニズム解明法です。経営戦略論の領域では、「時間展開」「相互作用」「ダイナミクス」(力学)を読み解く必要性が以前から主張されているのですが、このメカニズム解明法こそ、そのための思考法なのです。

*つづき(後編)はこちらです