『海賊とよばれた男』(講談社)のモデルとして知られる出光興産の創業者・出光佐三が終生追求したのは、海外石油メジャーズや国内のさまざまな規制やしがらみからの自主自律であり、消費者の便益を優先させる事業だった。経営においては、人間尊重と大家族主義を打ち出し、後者の「大家族」にはユーザーや生活者まで含めていた。佐三はそうしたフィロソフィーを貫き通し、難局のたびに、「黄金の奴隷たるなかれ」「逆境にいて楽観せよ」と社員を鼓舞。人の力を結集することで苦難を乗り越え、成長を実現してきた。

 2006年に東証1部に株式を上場してプライベートカンパニーから進化を遂げた出光興産はいま、国内の石油需要が10年後には3割減、20年後には半減(いずれも同社予測)という事業環境の激変に直面している。成長著しいアジア太平洋地域でも、石油需要は2030年にはピークを打つと見られている。

 そんな中、昨年(2019年)12月に開かれたCOP25(国連気候変動枠組条約第25回締約国会議)では、化石燃料に依存する日本へ批判が集まったことは記憶に新しい。結局、地球温暖化対策の国際的枠組み「パリ協定」の運用ルール決定は先送りされたものの、脱炭素化社会への前倒しを求める流れはさらに加速したといえる。化石燃料によるエネルギーの需要構造は大転換を迫られ、EV(電気自動車)やデジタル技術による技術革新と相まって、ライフスタイルや社会の価値観も様変わりしていくことだろう。事業モデルの転換に成功しなければ淘汰されるという「荒海」が、日本そして世界すべての企業の目前に迫っているのだ。

 2019年4月にようやく実現した昭和シェルとの経営統合によるシナジーを発揮しながら、出光は事業環境の激変にどう対峙していくのか。統合新社の初代社長を担う木藤俊一氏は、「レジリエント(しなやかで強靭)な企業体」への変革を打ち出している。たしかに、人の力を活かす日本発のレジリエント経営がこれほど求められている時はない。

 人間の可能性を次の未来に向けてどのように花開かせるのか。そのための新しい芽は、すでにいくつか顔を出し始めている。逆境をどう好機に変えていくのか、木藤社長に打ち手を聞いた。

働き方と業務を同時改革する
DTKプロジェクト

編集部(以下青文字):2019年4月、ようやく昭和シェル石油との経営統合が実現しました。実際に統合してみると、想定以上にうまくいったことや、逆に想定していなかった課題も出てきたかと思います。手応えはいかがですか。

SHUNICHI KITO
1956年生まれ。1980年慶應義塾大学法学部を卒業後、出光興産に入社。2005年人事部次長、2008年経理部次長、2011年執行役員経理部長、2013年取締役兼常務執行役員経理部長、2014年常務取締役、2017年取締役副社長を経て、2018年に代表取締役社長に就任。2015年の発表から3年半もの準備期間を経た2019年4月、世界メジャーであるロイヤル・ダッチ・シェルの傘下企業だった昭和シェル石油との経営統合を実現。統合新社(トレードネーム:出光昭和シェル)の初代社長として陣頭指揮を執り、真の統合を実現するための全社横断的な活動を推進中。主力商品である石油の国内需要が20年後には半減するといわれる中で、激変する事業環境に立ち向かうためのレジリエンスな事業モデル、企業体への転換に向けた挑戦を行っている。

木藤(以下略):実質的な経営統合までに当初の予定より長い時間がかかりましたが(注1)、その間、両社社員の交流の場をできるだけ設け、シナジー効果を実現するための活動を積極的に行ってきました。むしろこの助走期間があったことで、社員同士は大きな違和感もなくスムーズに融合できたと思っています。
注1)2015年秋、ロイヤル・ダッチ・シェル傘下の昭和シェル石油との経営統合で基本合意したが、翌年に出光創業家が統合反対を表明。説得交渉を経て、2018年に創業家も賛成に転換した。

 もちろん課題もあります。経営統合したとはいえ業務システムがまだ別々なことから、一緒に机を並べていても、それぞれの会社の仕事をしているという雰囲気がどうしても残ってしまう。ですから、これを早く一本化していかないといけません。単にどちらかの業務プロセスやシステムに片寄せして終わりにするのではなく、お互いのよい面を活かし、改善すべき点は改善して、ベストプラクティスを構築する取り組みを進めています。

 その具体的な施策を実行するのが、昨年7月にスタートした全社横断型の業務改革プロジェクトである「DTKプロジェクト」です。DTKは、長澤まさみさんに出演いただいた当社のテレビCMのキャッチコピー「だったらこうしよう。」から来ています。社員の声を反映させながら、まずは業務システムを一本化し、そのうえで業務フロー自体の見直しや働き方改革を実現する全社横断的な取り組みです。約2年のプロジェクトですが、この改革プロジェクトが完了した後も、企業文化として改革活動が継続していくことを目指しています。

 経営統合によるシナジー効果は2021年度に総額600億円と試算されていますが、DTKプロジェクトで業務改革が進めば、効果がさらにプラスされる可能性もあるのでは。

 はい、あります。600億円というのは、主に原油の調達、精製、物流といったサプライチェーンで出てくるものを積み上げた数字ですが、業務や本社機能、ブランドなどの一本化によるシナジー効果は、2022年度以降にさらにプラスされてくると見ています。

 一部マスコミでは、経営統合に時間がかかったことから「3年半を空費した」という表現がよく使われました。実際はその間、さまざまな準備を進めてこられたはずです。新体制発表の記者会見で「ロケットスタートが切れる」と述べられたのは、けっして強がりではなかったわけですね。

 そうです。先に申し上げた通り、人の交流を積極的に進め、2017年5月にはブライターエナジーアライアンスを締結し、一部の部門の執務室を一体化して、製油所の留分の相互活用や油槽所の共同利用、物流拠点の相互乗り入れなど戦略の構築やシナジー効果を実現する活動を行っていました。

 経営統合の実務においては、「統合推進室」が現場との調整を進めていると聞きます。先ほど挙げられたDTKプロジェクトはその一環だと思いますが、進捗状況を教えてください。

 DTKプロジェクトのメンバーは、現場をよく知る中堅幹部層(次長、副部長クラス)で構成されており、スタートから半年以上が経った現在、着実に進んでいます。業務システムを一本化し、業務プロセスそのものの改革や働き方改革を進めることがミッションですので、拙速に進めるのではなく、ある程度時間をかけ、現場の意見を取り入れながらやっています。

 DTKという言葉には、時代が大きく変わる中で、さまざまな課題に直面しても、みんなでとことん議論し、「だったらこうしよう」との柔軟な発想で解決策を考えて対応していこうという思いが込められています。よって、実際の現場で働く社員の意見を重視しています。またDTKプロジェクトと両輪となるのが、職場の代表がそれぞれの現場の意見を持ち寄り、経営陣と直接対話する「Nextフォーラム」です。すでに2回実施しており、いま3回目を企画しているところです(2019年12月現在)。

 また、昨年11月にリリースした新中期経営計画(2020~22年度)に対する社内意見交換会もかなりの回数で予定しています。私もできる限り出席して直接語りかけ、社員と双方向でコミュニケーションが取れるように、質疑応答の時間を長く取っています。経営方針を伝えるだけでなく、対話を通じて想いを共有し、理解を深めてもらいたい。その理由から実施しているのです。

 経営体質の違いを超えて、社員から活発な意見は出ていますか。
 非常に活発です。やはり一番多いのは、化石燃料を扱う企業としての将来性に関することですね。気候変動問題等に関する課題をしっかり受け止め、我々に何ができるかを考えて発信していかなければなりません。

 特に日本では人口減少がすでに始まっていますし、自動車業界でもEV化がどんどん進んでいくでしょう。その結果、我々の主力商品である石油の国内需要は10年後には3割減、20年後には半減する可能性があり、当社はまさにいま、事業環境の激変に直面しようとしています。それゆえ、この問題にどう対処していくのかと本気で問うてくる社員たちに、経営の思いや方針を丁寧にしっかりと伝える責任があるのです。

 また社員たちからは、企業理念や人材育成についての質問や意見もよく出ます。出光は純日本を出自とし、今年で創業109年を迎えますが、14年前に上場するまではプライベートカンパニーとしての歴史が長い会社です。一方、昭和シェルは世界メジャーのロイヤル・ダッチ・シェルの傘下で、日本で100年以上の事業実績を持つ会社です。両社は生い立ちや歩んできた歴史が違うわけですから、風土の違いがあるのは当然です。

 むしろ私は、社員からこうした屈託ない意見が出ることは、非常にいいことだと思っています。みんな不安を抱えているのに誰も意見を言わないで黙ってしまったら、真の融合は実現しませんから。少しでも違和感を持ったなら、とにかくそれをお互い口に出してほしいのです。そうする中で新たな気づきが生まれ、コミュニケーションが密になって、みんなで前に進んでいけます。いまの違和感はいまだからこそあるものであり、将来の財産になる。陰で愚痴を言うのが一番よくない、それだけはしないようにと、社員に話しています。

 気候変動問題が切迫したいま、エネルギー業界にとっては事業環境が激変する大変な時期ですが、逆に融合や改革が進めやすいという面もあるのでは。

 非常に的確なご指摘です。やはり大きな変化があるからこそ立ち向かい、次の未来を築いていく必要があります。

 もちろんCO2問題は非常に大きな課題ではありますが、逆に言えば、当社はCO2を多く扱ってきた会社でもあります。つまり、CO2にどう対処するかについてのプロフェッショナルでもあるのです。我々は「サーキュラービジネス(注2)」と言っていますが、たとえばカーボンリサイクルのようにCO2を回収しリサイクルするなど、さまざまな対策技術を開発しています。
注2)サーキュラービジネスには、「カーボンリサイクル」や「廃棄プラスチックの樹脂原料化」などがある。前者は、メタノール合成(CO2と水素でメタノールを合成)、炭酸塩化(廃棄物カルシウムとCO2を反応させ炭酸塩による高付加価値素材化)、人工光合成(太陽光を利用しCO2を炭化水素化)などの技術で、CO2を吸収しリサイクルさせる仕組み。後者は、製油所の分解装置を活用して廃プラを再生する技術のこと。

 また、石油はCO2を大気に放出するから環境によくないとされていますが、実は石油が持つエネルギーの密度や効率性はとても高いといわれています。今日の文明生活を支えている以上、再利用やCO2制御がもっと進めば、石油の使い道はいまよりも大きくなります。逆境を好機ととらえて、ビジネスチャンスにつなげていきたいと考えています。

4つの未来シナリオをもとにした
新たな中期経営計画

 2018年の社長就任時に「次の出光づくり」を宣言されています。それは事業構造の改革とともに、人材や体制等の改革を成し遂げていくことを意味すると思います。そこでまずは事業構造の変革について、新中期経営計画に絡めて伺います。

 貴社は2050年(パリ協定の目標期限)の環境想定から4つの未来シナリオを描き、より強い環境対応が求められる『虹』というシナリオで2030年のビジョンを示し、そこからバックキャストする形で2020年からの新中計を策定されました。この『虹』の英語表記はRainbowではなく、Prismです。どのような意味が込められていますか。

 プリズムのほうが立体的ですし、光を分散させて虹色をつくることから、変化の中で輝くというイメージもあります。現時点で2050年の世界がどのようになっているかを決め打ちするのはとうてい無理です。ですが、わからないで終わらせるのではなく、自分たちなりの研究で4つの未来シナリオを想定したことに大きな意味があると思っています(図表「出光興産が考える4つの未来シナリオ」を参照)。

 今回の新中計では『虹』というシナリオを選びましたが、3年後にまた新たな中計をつくる際にこれらのシナリオがどう変わっているか、見直しの必要があるかどうかを再考することが大切です。先の見えない不確実な時代だからこそ、長期的に物事を見る目を社内にしっかり根付かせたい。その面でも、この未来シナリオ策定は非常に有効です。

 ちなみに4つのシナリオは、作成に関わるメンバーや経営陣とみんなで徹底的に議論してまとめたものですが、4つそれぞれに深い分析結果があります。今回の新中計は、環境対応に向けた社会変化が織り込まれたシナリオ3『虹』に基づいて策定しましたが、さらなる環境対応が強まるシナリオ4『碧天』に進んだとしても、「地球環境・社会との調和」という方向性は変わりません。どのシナリオが到来しても柔軟かつ強靱に対応できる「レジリエントな企業体」を目指しているのです。

 なおこの新中計では、「レジリエントな事業ポートフォリオの実現」と「社会の要請に適応したビジネスプラットフォームの構築」という、2つの基本方針を掲げています。

 新中計では、国内7つの製油所は統廃合せずにリニアプログラミングで全体最適を図るということですが、既存事業の強靱化にどうつながりますか。

 いま日本国内には、製油所が22カ所あります。当社グループの7カ所はいずれも付加価値が高く、いろいろな調査データでも上位にランクされる競争力のある製油所です。何が一番の付加価値なのかといえば、それは海外製油所に比肩できる分解能力(重質油を分解して軽質油に変える力)の高さです。今回の経営統合によって、重油留分の交換や特色ある装置をさらに活用することができます。ですから、今中計期間は製油所の統廃合を急ぐ必要はないと考えています。

 もちろん、未来永劫そうではありません。需要動向を踏まえ、次の中計期間では、この7カ所をいかに活かすかを見極める必要が出てくると思いますが、足元では競争力を強化するためにできることがまだまだあると見ています。

 さらに環太平洋・アジアでの石油需要は、人口と所得の増加により、まだ伸びていきます。先ほどの『虹』シナリオでは、2030年にピークを迎えますが、それまではこのエリアへの輸出も十分考えられるわけです。

 海外展開においては、日本企業初の大規模製油所としてベトナム・ニソン製油所を5年がかりで建設(資本は中東・ベトナム企業などと合弁)し、2018年11月に商業運転を開始しましたが、課題は残っているようですね。海外、しかも大規模なだけに苦労があるということですか。

 正直申し上げて、いま生みの苦しみを味わっております。ベトナムに本格的な製油所をつくったことは、今後相当伸びることが予想される同国の石油需要に応えるという意味でも、非常に意義のあるプロジェクトだと思っています。商業運転の初年度ですから、設備上のトラブルも含めて、ある程度の不具合は想定していました。現地で操業を担っているベトナム人1200人の育成を含めて、もう少し時間が必要だと感じています。

 また、昨年はシンガポールのガソリン市況が年初から歴史的な低水準となったほか、期の後半からは石油化学のベンゼンやパラキシレンといった誘導品の市況も落ち込んだことも、ニソン製油所の収益の足を引っぱりました。こうしたマーケット要因は別としても、我々の手の内にある設備上のトラブルはなくさねばなりません。同年11月には、初めてのシャットダウンメンテナンスで製油所の運転を止めて徹底的に補修し、フル再稼働に向けた準備を完了しました。

 出光は100年以上前から中国など海外展開を行い、支店売上高総額の83%が海外という時期(1938年度)もあり、元来、海外展開に積極的でした。これから、そのDNAはどのような形で表に出てくるのでしょうか。

 新設したベトナム・ニソン製油所もそうですが、石油業界における海外展開としては、当社は先行していると思います。潤滑油の海外展開においても、日本の自動車メーカーが海外生産や販売を増やしていく中で、ブレンド工場を現地につくって安定した高品質の潤滑油を提供するということは早い時期からやっていました。また、シンガポールや北米、豪州など環太平洋エリアでの燃料油事業は、かなりの規模になってきています。

 新事業創出という面でも出光は、創業時の漁船用燃料油の直売や、南満州鉄道の凍らない潤滑油など、石油製品の開発やユーザー直結の取り組みに最初から熱心でした。現在でも、世界有数の特許を持つ有機EL材料や、高度な耐熱・耐薬品性能でEVの車載用電子部品の材料として注目を浴びているSPS(シンジオタクチック・ポリスチレン)など、世界で出光だけが生産するオンリーワン製品を擁し、オリジナルな高機能材事業という可能性を秘めています。出光のコア技術は、石油化学で培った「分子設計技術」といえるでしょうか。

 その通りです。いまやっている研究分野から派生した技術は、ほとんどが石油化学に由来するものです。たとえば高画質ディスプレイなどの有機EL材料は、有機合成の技術から派生したものです。こうした石油化学から生まれた有機技術は、微生物を応用したアグリバイオ事業にも展開しています。またSPSという高機能材は、強靱でありながら、軽量・耐熱で電波も通すといった金属にない特徴を持った樹脂であるため、EVも含めた車の軽量化や電子部品用途と、市場拡大の可能性が広がっています。今後マレーシアに、千葉工場に続く大規模なSPSの第2工場も新設予定です。

 創業者の出光佐三は、「たまたまいまは石油という商材を扱っているだけ」だとして、「我々(の真の目的)は人の力を通じて、真に働く姿を顕現し、国家社会に示唆を与える」と述べています。ただし、示唆を与えると言うとちょっと偉そうに聞こえる気がするので、私は「人の力を通じて社会に貢献する」と言い換えています。「人は、無限のエネルギー。」という当社のスローガンの通り、人の力を信じて活かすことが我々の原動力であり、コアコンピタンスなのです。

*つづき(後編)はこちらです